乐刻运动创始人
学界曾有过探讨：如果所有产业都需要重构，应该如何变革?当时，学界认为Uber(共享租车)、Airbnb(共享租房)以及运动健康领域是变革的突破口，其中Uber代表共享出行，被视为变革的两环，Airbnb代表共享住宿，被视为两环半，而运动产业则被视为三环。这是学界的一种推论。
我来自互联网行业，认为两环领域内已是红海竞争，而两环半的领域目前还不适合中国。因此，我选择从三环的运动产业入手尝试。
在乐刻创立之前，互联网行业普遍认为这一领域缺乏可行性。我曾多次参与健身领域的论坛，每次登台发言都会遭遇质疑。然而，我们取得的成果不言自明：超过90%的门店能在24个月实现回本。
在我们进入市场之前，整个健身房产业普遍采用的是依赖现金流的盈利模式，整体盈利能力并不强。乐刻运动进行了革新，推出了月付费模式，将收益的大部分给予教练，并去除了推销环节，实施了一系列创新举措。这在传统健身房眼中或许显得不同寻常。
乐刻采取了一些在外界看来非传统的策略。早在2021年，就有700家意向加盟商在排队等待加盟，如果我们愿意，可以轻松收取数亿元的加盟费，这样会让投资人更加信任我们。然而，我们并未这么做。因为我们深知，若过早追求收益，可能会导致我们的服务能力跟不上。
传统的健身房遵循B2C模式(面向消费者的零售模式)，而乐刻则采用了S2B2C(供应端到商户到消费者)的模式，在供应商和消费者之间加入了一个“S端”——数智中台。数智中台整合了场景、用户、教练与服务，推动健身产业的数字化升级，从而提升运营效率和供应链管理。通过这种方式，我们构建了一个全新的健身服务新零售生态，进一步促进了数字经济与健身产业融合发展。数智中台的核心功能在于调节门店的客流量和课程的饱和度，例如监控每日进店人数、课程数量和每堂课的参与人数等。通过将这些场景数据化，能够有效回溯并分析运营中的不足。
同时，我们计划重塑健身行业的产能供给模式：将年付费转变为月付费制度，推动智能化升级以取代非智能化运营，营业时间从12小时改为24小时，并从单店运营模式转变为平台化运营逻辑。此外，我们摒弃了强推销方式，实现无推销服务，以确保每个人能够平等地享受运动和健康的资源与权利。
在初创融资阶段，我与投资人的会面仅持续了15分钟便婉遭拒绝，因为投资人难以相信后台系统的改进能使前端客流量翻倍。然而，大约半年后，随着盒马鲜生新零售模式的上线，即通过数智中台驱动前端场景，这种模式迅速受到了市场热捧。
自创业伊始至今，乐刻的商业计划书始终未变。我们精心规划产品设计、线上运营及流量策略等关键环节，确保每一步都经过深思熟虑。与许多频繁调整方向的创业公司不同，乐刻稳健发展，不轻易改变初衷。在创业初期，我们投入一年时间在全球调研，确立了发展模式并始终如一地贯彻实施。
想要在健身行业立足，就必须摒弃暴富心态，稳扎稳打地积累财富。经过七八年的努力，许多曾质疑乐刻生存能力的公司已黯然退场，而乐刻却凭借坚持与努力，实现了稳健盈利。
之前，商家在线上销售图书、笔记本电脑和可口可乐等产品，并未改变产能端的本质。若要将业务进一步扩展，必须对产能端进行改革。产业互联网的关键在于利用中台调节产能，促使供应链端发生变化，例如将可口可乐的成本从1元降至8毛。这需要通过调节产能端和C端来实现。因此，产业互联网的本质是利用数智化的中台来实现产销匹配。如今，若仍沿用消费互联网的思维，仅仅依赖流量和营销技巧来吸引消费者，虽然可能获得短期利益，但这种做法难以持续。要实现长远发展，必须向产业互联网转型。
一些新消费品牌在迅速扩张的过程中，缺乏对产业的敬畏之心。这种模式下，一年开500家店或许尚无大碍，可一旦盲目扩张至5000家店，就可能引发问题。实现产能供给的精益化是一个渐进的过程，需要时间和耐心。
如果我们从事的是制造业，或许可以借鉴富士康或华为的模式。然而，我们所处的是运动健身这一细分领域的产业互联网，并无现成模式可供复制。要想在这个领域脱颖而出，就必须在不确定性中寻求创新。
众多500强企业都经历了从小作坊到小组织，再到大组织，最终成为超大型组织的演变过程。这正如IBM原首席执行官郭士纳所言，企业最终可能变得像一头大象。如何让“大象”更敏捷，甚至能跳舞?这需要我们不断探索和创新，以适应快速变化的市场环境，持续为社会创造价值。
阿里巴巴集团原参谋长曾鸣提出，未来的组织模型应转变为S2B2C(供应链平台—渠道商—顾客)模式，强调将公共端独立出来，以增强对B端(渠道商)的赋能，进而由S端(供应链平台)与B端共同为C端(消费者)提供服务。若“跳舞的大象”理念正确，企业应效仿富士康，追求规模与敏捷性并重。我认同曾鸣的观点，并考虑成为S端或B端，甚至两者兼具。
假设产业互联网与S2B2C模式均正确，赋能的核心在于有效的方法论与优秀的执行者。然而，我们非常担忧理念虽正确，但实际应用却不尽如人意，此类案例屡见不鲜。以阿里尝试的无人酒店为例，虽然新颖便捷，但若真正实现无人化，客户未必会买账。一个好的方法论，唯有在实践中取得成果，方能证明其正确性。理论与实践应用是两回事。我们判断一个事物的价格，不应被表面的宣传所迷惑，而应看其是否提高了效率，降低了成本以及改善了用户体验。若无法做到这三点，即便概念再新颖，也难以创造真正的价值。
我们致力于在线下为传统健身房赋能，同时在线上整合流量，构建一个开放的生态体系。我们坚信，未来的产业发展趋势将更倾向于形成一个开放的系统，而非仅仅依赖于传统的供需收费站模式。在这一新体系下，如何整合流量、赋能场景以及强化中台能力，将成为重中之重。
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