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  • 苗兆光:适合大多数企业的是隐形冠军战略

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2024-06-09 14:23:13
  •   华夏基石高级合伙人

      在任何行业,能做成生态型、平台型的企业寥寥无几,更多的是那些融入生态或被平台化的企业。对于这些企业而言,如何在当下的环境里谋求生存与发展是一个关键问题。
     

      在我看来,“隐形冠军”战略(包含专精特新企业,为便于叙述,统称为“隐形冠军”企业)是与生态型、平台化战略并行的另一种战略选择。该战略侧重于关键能力的构建和资源的集中投入,这种选择对大多数企业而言都是合适的。

      简而言之,“隐形冠军”不仅是一种业务定位,还是一种商业模式和战略选择。虽然这种模式过去为大多数企业所采用,但它尤其适合那些无法发展成为生态型或平台型的企业。

      将隐形冠军定义为与生态型、平台型相并列的战略和模式选择后,其发展空间便豁然开朗。在任何行业,企业都面临三种选择:构建生态、打造平台或成为隐形冠军。

      隐形冠军这一战略选择可广泛应用于大量企业。在每个产业中,虽然生态型和平台型企业会崭露头角,但隐形冠军企业的数量往往占据主导。以淘宝网为例,尽管它是独一无二的平台,但在淘宝上,每个细分品类都可能孕育出数个隐形冠军。

      隐形冠军战略可视为企业的普遍性选择。类似于各领域仅有几位领军专家,对于其他专业人才而言,你可以选择成为模块化的专业精英,即在生态或平台上扮演隐形冠军的角色。以软件企业为例,可以选择做如钉钉、用友、SAP这样的平台,或者专注于某一功能,成为隐形冠军,并将其服务嵌入各大平台中。

      我之所以强调隐形冠军是一种战略抉择,是因为选择意味着对其他可能性的舍弃。一旦企业选择了隐形冠军模式,其所有努力都应朝着这一目标迈进。

      当然,隐形冠军并非企业的永恒定位。隐形冠军企业最终可能演变为平台型或生态型企业。以华为为例,其早期实际上是一家隐形冠军企业,专注于为运营商提供交换机服务。随着实力的增强,华为围绕市场需求不断拓展产品线,逐步在全球市场占据更多份额。为了持续增长,企业必须从单一品类扩展到多个品类,提供整体解决方案,进而实施平台战略。

      未经历过隐形冠军阶段的企业,难以直接构建平台或生态。唯有当一个产品达到隐形冠军的地位,与客户建立起足够强的链接,企业才能基于这一链接为客户提供更多元的产品。缺乏隐形冠军背景的企业,难以成功打造平台。因此,企业可以循序渐进,先争取成为隐形冠军,再逐步发展成为平台,最终构建完整的生态,无需急于求成。没有任何一家平台型或生态型企业能够一步登天。

      隐形冠军都需要具备哪些核心能力呢?

      首先是构建被集成能力。隐形冠军企业应注重纵深发展,实现垂直一体化,并积极推进国际化。这意味着,企业要在某一细分领域内,通过精细化、尖端化的产品或业务建立绝对优势,从而提升自身的被集成能力。一旦企业具备了强大的被集成能力,就容易被各大平台所青睐,进而在生态或平台上争取到更多的话语权和选择权。

      其次是市场规模的必要性。隐形冠军的成立基础在于有足够的市场规模。实际上,专注于某一小品类时,不能仅限于单一市场规模。要成为隐形冠军,必须突破关键规模,以构建相应的能力,这通常需要在广阔的市场中实现。

      在电梯配件行业,贝思特是一个典型的隐形冠军企业。其年销售额达20多亿元,远超行业第二名。贝思特成功的秘诀在于其全面的市场覆盖率,通过提高市场占有率,使得其他企业难以达到关键规模。在讨论市场策略时,贝思特的创始人赵董强调了行业特殊性的重要性。与许多企业采取大客户战略不同,贝思特选择了行业全覆盖的策略。其创始人解释说,由于他们专注于电梯配件这一相对较小的市场,如果放弃中小企业客户,竞争对手可能会填补这一空白,并逐渐达到威胁其市场地位的规模。因此,贝思特必须保持市场全覆盖以确保其领先地位。如今,贝思特已被汇川科技并购。

      在早期,贝思特如何从众多竞争对手中脱颖而出并建立自身优势呢?他们遵循了一个原则:确保销售增长率始终比电梯行业整体增长率高出10%。例如,当房地产行业繁荣时,电梯生产与安装市场年增长率为20%,贝思特则设定了30%的增长目标。即便在行业增长率为0的情况下,他们仍努力保持10%的增长。正是遵循这一原则,贝思特逐渐将竞争对手挤出市场,从而成为该领域的隐形冠军。当其达到一定市场规模时,对供应商和客户的影响力显著增强,成为各大电梯厂的首选合作伙伴,因为其供应链最为稳定,且有强大的销售规模作为支撑。若下游电梯制造商选择其他供应商,将面临供应链不稳定的风险。

      贝思特的策略是典型的隐形冠军打法。其全球化市场和广泛的行业覆盖面,旨在构建核心竞争力壁垒。这一战略选择,是基于其明确的目标推导出来的。同时,贝思特锁定了电梯电器配件这一需求领域,并坚信无论电梯技术如何演变,其基本构成中的电器部分将始终不可或缺。因此,他们注重提升生产柔性和定制化能力,以确保在电梯这一高度定制化的行业中保持领先地位。这种思路贯穿于企业的日常运营和点滴积累中。

      第三是规模领先优势。冠军之所以具备优势,源于其绝对领先的市场地位,也就是前文所提及的关键规模。在证券市场中,通常对细分行业的领头羊会给予远高于第二名的市场估值。原因在于,一旦成为该领域的冠军,你将拥有强大的资源整合能力,进而进一步放大你的优势。竞争对手追赶的速度会减慢,因为他们的发展成本更高。例如,若竞争对手想从你这挖走一个人才,他们可能需要支付比你高出一倍半甚至两倍的薪酬。

      第四是人才的高度专业化。在隐形冠军企业中,人才经过高度专业化培训,虽然招聘过程具有挑战性,但这些人才一旦进入企业,便难以在外部市场轻易找到匹配的工作机会,这有助于构建长期的人才壁垒。这与开放型企业截然不同,后者在招聘人才时相对容易,但也面临更为激烈的竞争。日本隐形冠军企业的核心竞争力,就在于那些高度专业化又极具忠诚度的人才。这些人之所以对企业保持高忠诚度,很大程度上是因为他们在市场上的流动性受限,形成了特有的壁垒:这些专业人才的市场化流动性不高。

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