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  • 银行人才升级计划:建设精英发展体系 引爆人力资源潜能

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2024-05-10 09:25:25
  •   文/杨勇吴明明浙商银行杭州分行

      在银行人力资源管理中,构建完善的人才发展体系,并积极培养多元化的人才,能够激发人才的创造力,进而提升人力资源效能,为银行的稳健运营提供坚实的人才基础。面对新的时代背景,银行要坚定人才立行、人才兴行的理念,从制度、服务和运行机制等多个维度,共同打造系统的人才发展框架,以促进银行的持续健康发展。

      加强人才管理,完善制度建设

      银行在构建人才发展体系时,需采取措施,完善人力资源管理规章制度,并确保人才发展体系的长效运行。这将有助于提升银行人力资源管理的标准化、制度化、科学化水平,进而实现人力资源效能的最大化。以某银行为例,其推行了以下人才发展管理制度措施。

      完善招聘制度。招聘是银行吸引人才的关键环节,为确保聘用到与岗位需求高度匹配的人才,银行优化了招聘流程并实施了完善的招聘制度。具体措施有:用人单位进行初次面试,评估应聘者的基本情况和业务能力;接着人力资源部门负责第二轮面试,全面考察应聘者的个人特质、素质和职业背景;最后,银行领导层进行第三轮面试,决定是否录用应聘者及确定其职务等级。此外,银行还引入了背景调查机制,以核实应聘者履历的真实性,从而降低职业道德风险。

      完善绩效考核制度。银行依据因需设岗、以岗定薪、按绩取酬的原则,构建了以人才价值为核心的薪酬制度体系,以激发人才的工作热情。在该制度下,银行根据岗位差异制定了相应的绩效考核体系,明确了量化指标和考核重点。绩效考核结果直接决定绩效工资,并加大了绩效工资在总薪酬中的占比,从而有效利用绩效考核来激励人才发展。对于每次考核排名前三的员工,银行还提供额外的绩效奖励,并将考核结果作为晋升的重要依据,优先考虑晋升绩效优异的员工。

      建立后备干部制度。为解决人才断层问题,银行建立了后备干部制度,并实施人才选拔机制。通过面试、推荐和年终考核的综合评估,选拔出后备人才,并将其纳入后备干部人才库统一管理,同时定期更新人才库信息。对于选定的后备人才,银行会加大培养力度,以助其成为关键岗位的合格继任者。

      建设人才梯队,提供服务保障

      随着金融业的快速发展,银行必须强化人才兴行的共识,进一步完善人才服务保障机制,以为人才发展创造有利条件。人才梯队建设是人才发展体系的重要组成部分,因此,银行应采用综合管理人才、专业技术人才及青年员工的人才培养模式,为人才的全面发展提供保障。这将持续提升银行人力资源的整体素质,为提升人力资源效能奠定坚实基础。以某银行为例,其在人才梯队培养方面采取了以下措施。

      管理人才梯队培养。其一,领军管理人才培养。银行创建管理人才梯队,对所有层级的管理人才进行统一管理。利用领导力素质模型对管理人才进行评估,并根据评估结果制定培训计划。通过与专业培训机构和境内外高校合作,提升管理人才的领导力和市场驾驭力。其二,后备管理人才培养。银行实施精细化、差异化、高端化的管理人才培训制度,选拔优秀管理人才到总行接受培训,以拓宽其视野,提升其专业素养和能力。其三,基层管理人才培养。银行为基层行管理人才提供挂职锻炼机会,丰富其工作经验,增强其处理复杂问题的能力,进而构建一支决策果敢、协调能力强的基层管理团队。

      专业技术人才梯队培养。其一,客户经理人才培养。银行重视客户经理的培养,实施能力提升计划,通过专业培训使他们全面掌握信贷政策和理财产品知识。同时,要求客户经理获取理财师资格,以为中高端客户提供优质的理财服务。其二,风控人才培养。银行建立风险经理专家库,对风控人员进行高级培训,并鼓励他们参加国际权威认证考试,获取相关国际证书,以培养更多的专业风控人才。其三,信息技术人才培养。针对自主研发和安全运维的需求,银行进行信息技术人才的战略布局,组织相关培训,以提升银行的整体信息技术水平。

      青年人才队伍培养。银行在青年人才培养中,特别关注综合营销岗类和客户服务岗类的人才,为新入职的青年员工设定三年培养周期。具体方案如下:其一,适应期培养。新员工入职的第一年为适应期,通过实习与培训,帮助他们掌握必要的知识与技能。其二,轮岗期培养。入职的第二年,根据员工的工作表现、个人意愿以及银行内部岗位需求,确定他们的职业发展路径,并安排到合适的岗位进行轮岗。其三,墩苗期培养。在入职后的第三年,银行会对青年人才的总体表现进行评估,对与原定培养目标存在较大偏差的部分及时调整,以确保人岗匹配,从而稳定青年人才队伍。

      畅通发展通道,优化运行机制

      银行应建立完善的人才发展运行机制,确保员工职业发展通道的顺畅。通过优化运行机制,推动员工职业晋升的规范化和标准化,以提高人岗匹配度。这将为银行的战略发展提供人才基础,并持续提升人力资源管理的效能。以某银行为例,其在员工职业发展通道构建中采取了以下策略。

      职级设定。银行在对岗位进行深入分析的基础上进行岗位评价,依据不同岗位对银行价值的贡献度来确定岗位等级,这将作为职级评定和薪酬体系构建的基础。银行的管理职级从高到低依次为总行高管级、总经理级、经理级和主管级;专业职级依次为首席、资深、高级、中级、助理级和员级;职能职级则分为高级、中级、助理级和员级。通过构建这一完备的职级体系,为畅通人才发展渠道提供依据。

      制定职工晋升通道。银行在构建职工晋升通道时,以麦克利兰的三种需要理论为指引,从权力、成就和亲和三个需求维度出发。根据各岗位的职级体系,银行确立了三条晋升通道:一是针对权力需求的总行员工管理职系晋升通道;二是满足高成就需求的专业职系晋升通道;三是基于亲和需求维度的职系晋升通道。同时,银行明确了员工职级晋升的具体标准,并公开了晋升流程,以激励员工达到晋升要求,确保他们能够在与能力相匹配的职级岗位上发挥作用。

      构建三种职业发展模式。银行基于施恩的职业锚理论,深入研究员工的职业动机,并根据员工个人和环境的变化,调整其岗位,以提升人岗匹配度。根据该理论,银行构建了三种内部职业发展模式:第一种是以职级晋升为主线的纵向发展通道;第二种是以岗位转换为主线的横向发展通道;第三种是以职级和岗位同步调整为主线的螺旋发展通道。这三种模式有助于员工找到适合自己的职业发展方向,同时也使银行能够更精准地选拔符合岗位需求的人才,实现银行与人才共同发展。

      人力资源是银行持续发展的关键动力。在人力资源管理方面,银行需要构建完备的人才发展体系,以人才价值为导向,强化人才发展管理,推行人才梯队培养计划,并确保职业发展通道的畅通,为人才提供晋升机会,以实现人才与岗位的高度匹配。这将不断提升人力资源的效能,从而为银行的发展作出更大贡献。

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