文/陈虹宇北京雍文律师事务所
不是每个老板都会成为企业家，但是每个老板都是生意人。相对于企业的经营逻辑，生意的经营逻辑是一个更为朴素的话题，也是每个老板需要思考的问题。一单生意背后的经营逻辑是什么?可以先从几个貌似与生意无关的例子说起。
斗争的逻辑可以为竞争的逻辑提供借鉴
第一个例子来自《孙子兵法》的首篇——始计。该篇主要讲“庙算”，通俗地说，就是为打仗算账。该篇高屋建瓴地提出“五事七计”的顶层设计，这可以看作是中国古代版的PEST分析(一种用于分析宏观环境的方法，它包括政治、经济、社会和技术四个方面)和SWOT分析(一种战略规划工具，通过评估企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助组织更好地了解自身内部条件和外部环境，从而制定更有效的战略和决策)框架，全面涵盖了最基本的战略要素，是对战争全局的通盘筹划。众所周知，西方传统战略长于分析，但有时过于追求理性和逻辑，反而忽视了战略的灵活性。相比之下，“五事七计”这种源于东方谋略文化的庙算思维，以智克力，通过不对称的战法创造持续竞争优势。从某种角度看，它超越了西方传统战略。正如彼得·德鲁克曾戏言，“文化能把战略当早餐吃”。从此，“多算胜，少算不胜，而况于无算乎?”的庙算思维成为中国人的谋略基因。
第二个例子来自《毛泽东选集》的首篇——《中国社会各阶级的分析》。文章开篇便旗帜鲜明地指出：“谁是我们的敌人?谁是我们的朋友?这个问题是革命的首要问题。中国过去一切革命斗争成效甚少，其基本原因就是因为不能团结真正的朋友，以攻击真正的敌人。”文章将当时中国社会各阶级，统统放在阶级分析的显微镜下观察与剖析，强调进行革命斗争，分清敌友是前提。通过阶级分析，教育革命者务必要团结真正的朋友，攻击真正的敌人。这篇文章是运用分析方法指导革命实践的经典之作。
第三个例子来自《资本论》第一卷第二十四章，马克思在这一章考察了资本的原始积累。在第六节的脚注中，他引用了一段托·约·邓宁《工联和罢工》一书中的经典描述：“一旦有适当的利润，资本就胆大起来。如果有10%的利润，它就保证到处被使用;有20%的利润，它就活跃起来;有50%的利润，它就铤而走险;为了100%的利润，它就敢践踏一切人间法律;有300%的利润，它就敢犯任何罪行，甚至冒绞首的危险。”从财务管理的角度来看，这段描述实际上是对利润与风险进行深刻权衡的历史性描述。
为何提及《孙子兵法》《毛泽东选集》《资本论》这些例子呢?原因在于战争与革命讲的是斗争的逻辑，商业经营讲的是竞争的逻辑，前者揭示的是大道理、大智慧，是铁的法则，是血的经验，可以为后者提供借鉴。孙子、毛泽东、马克思都是人类历史上精通斗争哲学的伟大思想家，他们的思想光芒穿透时空，震古烁今，其理论在战争与革命实践中得到了最为严苛的检验，具有伟大的指导意义。在他们的著作和实践中，“计算、分析、权衡”都是弥足珍贵、可以落地的方法论。
经营逻辑的底层思维是
对利润与风险的计算、分析与权衡
商场如战场。多年来，商战兵法层出不穷，此风源于日本。在20世纪日本经济高速增长时期，许多日本企业家和管理学家对兵法推崇备至，并将生意的经营逻辑与兵法的精髓相结合。长期以来，我国企业界尤其以学习《孙子兵法》最为盛行。然而，兵法和商战毕竟分属不同领域，兵法能否用于商战，历来存有争议。必须指出的是，将兵法用于商战，既不能强行嫁接、直接使用，也不能只学只言片语、语录式输出。事实证明，简单地以摘录兵法语句，叠加商业案例的线性思考方式，无法诠释生意成功背后的真正原因。实际上，无论学习兵法还是革命理论，需要借鉴的还是它们的方法论。
在一单生意里，经营逻辑的底层思维是老板对利润与风险的计算、分析、权衡。生意分大小，小有小的优势，大有大的难处。开始做小生意，老板一个人就可以应对计算、分析、权衡等全流程工作。但随着小生意进化到大生意，经营环境和业务的复杂性也随之增加，老板个人的算法和算力逐渐无法应对。于是，生意的发展催生了职业经理人群体的出现，并在外部诞生了咨询机构和咨询顾问。专业人士各司其职，通过分工与合作，协助老板计算、分析、权衡利弊后统筹决策。
对利润与风险的计算、分析与
权衡要落实到经营的各项要素
神经科学研究表明，人的大脑分为左脑和右脑，左脑善于理性思维，右脑擅长感性思维。实践证明，左右脑之间存在冲突，且在多数情况下，右脑可以驱动左脑。尽管《孙子兵法》早在2500年前就发出了“主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战，合于利而动，不合于利而止”的劝谏，告诫君主和将帅们务必控制情绪，始终基于国家利益行事，非利勿动。但纵观历史，改变人们的思维惯性极为艰难，许多经典的里程碑事件都是由人们的右脑所驱动的。
诺贝尔经济学奖得主、心理学家丹尼尔·卡尼曼长期致力于判断与决策问题的深入研究。在其著作《思考，快与慢》中，他阐述了人的大脑有两套思维系统：系统1和系统2。系统1的运行是无意识且快速的，完全处于自主控制状态，消耗脑力较少;而系统2的运作则是高度多样化的，需要集中注意力，也更加耗费脑力。系统1负责快思考，系统2负责慢思考。系统1是作出决策和判断的幕后主使，有时它会产生系统性失误，这时，系统2的关键作用就体现出来了：抑制系统1的冲动，并在必要时出面解决。由于人类的认知机制不可避免地存在局限和偏见，因此，采纳外部意见是减少决策失误的有效方法。
在一单生意里，利润与风险之间存在着天然的冲突。通常，人们用左脑思考利润，利润可以简单地表达为收入减去成本(包括费用)，用右脑评估风险。不同的老板对风险的认知和承受能力不同，大致可分为风险偏好者、风险中性者和风险厌恶者。值得注意的是，在判断与决策过程中，理论上应该用左脑理性分析沉没成本和机会成本，却常被人们用右脑进行感性处理，其结果必然落入了一个常见的思维陷阱：过分关注沉没成本，而忽视机会成本的重要性。这往往是许多重大决策失误的根源。
在一单生意里，利润与风险如影随形，就像财务管理中的杠杆效应，既能撬动利润，也可能带来风险。对利润与风险的计算、分析与权衡，最终要落实到经营的各项要素中。经营活动涵盖了业务、财务、税务、法务四大要素，各要素的职业基因和思维方式都不同。业务和财务更注重杠杆思维，追求以小博大，创造更多利润;而税务和法务则更强调底线思维，将合规经营置于首位，侧重于管理风险。需要特别指出的是，在经营活动中，以利润与风险为思考原点，构建涵盖了四大要素的管理矩阵，并非凭空而来。它需要系统思维提供整合方案，为生意构筑持续竞争优势。因此，作为老板，具备“计算、分析、权衡”的意识和素质，是成功驾驭生意的真功夫和软实力。特别是在经济低速增长时期，对利润与风险进行精益思考尤为重要，它可以帮助我们少走弯路，不踩大坑。显而易见，这是生意原本的经营逻辑。
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