文/吴丽萍中车大同电力机车有限公司
以提升运营效率为目标的价值创造体系建设的必要性
价值创造体系建设是国企改革的客观要求。对标国务院国资委推动国有企业深化改革的要求，国有企业依然存在产业转型升级慢、技术创新不足、核心竞争不强等问题。因此，企业必须围绕《新时代交通强国铁路先行规划纲要》，积极推进转型升级，全面推动产业布局和产品结构优化，改变以往单纯追求营业收入或净利润的惯性思维。企业在关注经营体量的同时，也要在经营管理模式上寻求突破，推动反映经营效率和效能的指标有所改善。
价值创造体系建设是提升企业行业竞争力的有效途径。近年来，企业面对市场竞争加剧、客户需求多变、产品混线生产等内外部压力，要想在市场竞争中保持优势，客观上则必须扭转依靠扩大投资规模寻求效益提升的固有思维。企业需要聚焦核心业务价值创造，激发市场开拓的积极性和成本管控主动性，向管理要效益，从根本上提升经营竞争力和抗风险能力。
价值创造体系建设是企业破解发展瓶颈的必然选择。从企业内部来看，制约发展的瓶颈显著存在，比如资源配置对规划落地的支撑不足、关键核心技术研究不深，以及数字转型速度不快等问题。面对发展瓶颈和僵局，企业亟需破解短板，为企业实现高质量发展提供支撑和保障。
以提升运营效率为目标的价值创造体系建设的实施策略
开展业务布局，从长度上解决价值创造“靠什么”
业务和市场是企业价值创造的核心。企业的主责主业是轨道交通装备制造，在轨道交通装备整车新造业务上的资金投入大、资源配置多，造修业务发展不均衡，全寿命周期价值创造能力弱;在以清洁能源装备业务上的资源投入相对较少，尚未形成较强的技术创新能力和产业竞争力。面对业务发展不平衡、不充分这一难题，企业坚持分类施策，努力培育新的业务增长点和价值增长点。
培育全寿命周期业务价值。为丰富产品结构，企业需要“横向”拓展产品谱系，“纵向”延伸产业价值链条，深入谋划产品全寿命周期管理的体系和路线，构建四位一体全寿命周期管理体系。为积极开拓产品全寿命周期市场，企业应当全面整合内部资源，创新产业发展架构，高效串联电力机车全寿命周期管理各个环节，全面推动“质量、成本、交期”三要素良性互促，加快推动技术链、质量链、供应链“三链融合”。当产品研发、采购、生产、销售、服务等产品全寿命周期活动的数据收集处理效率和价值创造协同能力不断提升时，企业就具备了独特的核心技术优势和产业优势。
促进专精特新业务升级。为延伸主业价值链，企业要把握战略定位，积极与子公司、关联企业抱团，发挥子公司核心技术优势，实施全方位技术领先策略，建立产业集群营销机制，快速提升企业产品的技术含量和市场占有率。非公路矿用自卸车是保证国家能源安全的重要基础装备，国家发改委将其列入“卡脖子”工程，足以见得矿用自卸车国产化的重大意义。面对竞争激烈的矿用自卸车市场，企业勇担重大技术攻关使命，开展全系列国产化技术攻关。企业全面推动不同吨位等级矿车研发及工业性试验，持续健全产品型谱，迅速填补了大吨位矿用自卸车产品国内自主创新的空白，有效推动矿车业务走向专业化发展道路，快速实现产业规模和品质的全面升级。
组织绿色创新业务转型。企业瞄准国家发展环保产业的趋势，瞄准绿色低碳产业体系部署，实施战略性资源整合，进军环保产业，打造以环保水处理为核心的全新规模产业，令主业与多元产业同步发展。
构建“双向”技术创新机制，从宽度上解决价值创造“抓什么”
提升技术创新现代化水平是推动实体经济高质量发展的关键途径。企业虽然已经建立较为完善的业务布局，但科技创新进程还存在不少“卡点”“堵点”，部分核心环节和关键技术仍是制约发展的短板。为解决这一问题，企业实施了差异化研发、产学研用深度融合、全系列国产化技术攻关、检修技术反哺新造技术的总体策略，以此为业务发展和价值创造提供支撑。
在技术引进、消化、吸收的基础上，推进原始创新。在技术创新与突破道路上，企业坚持科技自立自强，以国家交通强国战略为导向，通过加大科技创新投入，持续完善科技创新体系建设，持续提升研发环节价值创造能力。技术经过引进、消化、吸收再创新，可以延伸出较为完整的技术链，提升企业的电力机车研发制造实力。
在国家“双碳”战略指引下，实施“产品+”策略。企业在国家“双碳”战略指引下，把握新能源政策窗口期，找准当前市场的空白领域，准确把握民生需求和新基建动向，实施新能源轨道交通装备业务专项产业培育计划，践行“产品+”策略，建设我国首个电气化公路及矿山运输系统示范项目，为我国交通运输体系探索节能减碳路径和模式提供了全新发展方向。牢牢把握数字化、智能化发展趋势，企业成功搭建数字化协同、专业化研发、体系化验证、智能化设计“四位一体”的研发设计平台。
构造以“三化”为特征的管控流程，从深度上解决价值创造“怎么抓”
企业收入效益增长，既取决于要素投入，也取决于全要素生产率的提升。在资源约束趋紧、要素成本提高的情况下，只有提高全要素生产率，才能不断提高企业盈利水平。企业要顺应管理要求，发挥管理在价值创造过程中的推进器作用，关注净资产收益率、全员劳动生产率等指标，推动企业由制造系统局部改善向管理能力整体提升的转变，为价值创造提供管理支撑。
以精益化驱动运营管控。企业要把实施精益变革作为推动管理创新、提升管理水平的主线。在精益运营思维指导下，搭建以价值流为指引的精益指标体系，实施指标精益化管理。在精益生产思维指导下，坚持围绕关键工序，全力搭建精益模拟生产线，将原有的集群式作业模式改造为“工位制节拍化连续流”生产模式，推动生产现场高效作业。在精益物流思维指导下，搭建精益物流管理平台，通过工位制存储、节拍化定点配送，形成业务流与信息流双流同步、端到端闭环过程管理系统，实现对配送全过程物料信息的管理。在精益改善思维指导下，企业需要建立精益改善管理机制，开展“改善不良、杜绝浪费”价值流写实专项改善活动，分析增值比，识别作业瓶颈，针对非增值占比，分析资源状态，开展生产制造主业务流程的系统提升和改善，推动产品制造的“双效”提升。
搭建以数字化为支撑的运营管控体系。企业牢固树立“数字化赋能高质量发展”理念，大力推动数字化运营管理，开展“两化融合”信息化数字化建设，构建数字化运营系统。为优化财务、物资、生产等管理业务流程，建立统一的主数据标准和管理体系，实施ERP(企业资源计划)系统与PLM(产品生命周期管理)应用系统集成，将产品数据从研发端直接引入系统，构建精益研发的主数据平台。为实现制造执行层面的信息化集成，企业依托数字化建设手段，在生产现场引入MES(生产管理)，建立统一的主数据标准和管理体系，筑牢一体化运营数据平台，推动管理向流程化、信息化、智能方向发展。
推行以一体化为特色的运营管控。为推动运营管理体系各环节同步进行，企业通过建立精益管理与提质增效管理的双效联动管理机制，将在生产一线发现的问题与职能部门进行对接，进而强化全方位过程管控;在业财融合方面，创新提出工位制成本管控，将工位成本管理纳入各成本中心工作。企业推行单元式质量工时激励，通过将产品质量与一线员工收入直接挂钩，发挥质量绩效导向作用，加强制造端与管理端的联动，实现管理能力的整体提升。
搭建“内外协同”运行的产业链发展平台。企业发展不是孤立的，要放眼全局考量。产业链、供应链是经济循环畅通的关键，提升产业链、供应链现代化水平，是推动实体经济高质量发展的关键途径。在产业链、供应链建设中，要与上下游企业形成价值创造共识，发挥出既有价值创造体系对产业链、供应链的影响力。
实施创链工程，搭建“链主”企业供应商联盟平台。提升产业链供应链现代化水平是推动实体经济高质量发展的关键途径。企业利用轨道交通装备制造技术优势和产业规模优势，以“自身发展”和“周边发展”两方面为发力点，确立产业链建设载体，实施创链工程。为带动产业链上下游相关产业实施科研创新重点项目，企业利用“链主”企业供应商联盟平台，建立链式发展、集群发展、融合发展新模式，开展关键环节、关键领域、关键产品的配套扩能，提升地方产业链建设水平。
实施产品品质提升工程，建立产品全生命周期服务平台。为提升产品实物质量，企业以产品全生命周期服务理念为指引，实施产品品质提升工程。从产品研发源头到工艺方法改进，再到生产制造模式创新，构建了“企业级”“过程级”“基层级”三级品质管控体系。在研发端，将高质量标准平移到核心产品制造上，提高产品质量标准;在工艺端，增加防错工装设备投入，减少人为因素对产品质量的影响;在生产端，严格工艺纪律执行，落实“三检制”，降低不合格产品比率。围绕供应链质量管理，企业建立供应商培育、准入、评价、退出的联动工作机制，推动质量管控环节前移，从源头防范质量问题，降低外部质量损失。
通过以提升运营效率为目标的价值创造体系建设，企业不断补足能力短板，促使经营活力不断增强，产业布局持续优化，形成了传统主业和新兴产业协同发展、互为支撑的产业布局。企业聚焦价值创造体系、机制、流程、平台、绩效和风险管理，全面发展与高质量发展相匹配的战略控制能力、技术研发能力、运营管理能力、带动影响能力、评价管控能力、风险管控能力，有效促进企业价值创造能力不断提升。
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