文/吕良
跟别的创始人相比，我有先发优势
无论是做餐饮还是零售，没有文化输出就不符合现在的消费升级趋势。而当初选择中国风茶饮的产品定位也是看到中国文化元素众多。文化是依附于服务业发展的文化，比如周边，它是服务边界的延伸，文化也让餐饮更具活力。
我们的员工会在服务中加入一些“口号”，想让大家觉得我们是一个有温度的茶饮品牌，那些外界看来无用的口播我认为比营销更管用。我们的根还是服务业，而不仅仅是卖货。
在国际上，茶颜悦色想对标星巴克，在国内我觉得喜茶最好，无论是品牌塑造还是观感，它都让整个行业发生了变化，让资本看到奶茶的价值并开始入局。此外，古茗茶饮从门店空间、灯光亮度等细节设计、产品研发到供应链的打造都做得不错，这是茶饮行业能否快速扩张和占领市场份额的基础。
我们只是一个小区域性品牌，之所以能够持续火爆，核心差异点在于口味、包装、设计，这些是传播茶颜悦色品牌文化的先发优势。
在我看来，品牌有时候也是物以稀为贵。现在，我们很多店要排队才能买到，并不是我们希望做饥饿营销，但最终却形成了这样的结果。虽然我也想做4000家，但路要慢慢走。
在茶颜悦色，我会把握方向和战略，有时候会提出一些方案和概念，更多时候我扮演一个挑刺的角色，比如巡店。茶颜悦色没有市场部，我们叫品牌部，大概几十人，以设计居多。我们不做市场推广、不联名，但会主动做一些设计，因为产品设计在传播上有先发优势。
我们周边文创的东西特别多，这也是在学习星巴克传播文化。做大量周边实际是传播文化，带来更好的消费感受和品牌关怀，现在看来很有价值。
有人问我：你们的口播别人都听不懂，顾客也不在乎，为什么还是要说?首先，我觉得是员工有压力，需要释放。餐饮特别考验劳动力，是个体力活，尤其是生意好的时候，大家像流水线的机器人一样特别疲惫，越疲惫的时候越需要好的气氛。服务业的关键是随时在线，要和顾客交流，口播更像纤夫的口号，有拉动氛围的作用。
我是做营销出身，跟别的创始人相比，我有先发优势，首先要能在与消费者沟通中洞察差异化需求才能写出一些好概念。但我认为这只是先发，品牌长跑核心还是看运营能力，特别是直营能力。
不是不想做加盟，而是做不了
从一家店开到四百多家店，十年间业务翻了很多倍。这十年，组织是最大的挑战。生意好的时候，组织能不能接住好的趋势;生意走到低谷时，也要能稳住。茶颜悦色有低谷，那时候开店比较多，导致后来翻车，2021年只能大规模集中闭店，核心员工也走了很多，但我对他们说，想回来随时欢迎。
我们当前的目标是先扩展到500家。挑战首先来自市场环境竞争，然后是组织活力。对餐饮行业来说，组织是最大的挑战。茶颜悦色的核心团队目前还没有稳定下来，我们便走入了中年状态，很多员工在茶颜悦色做了很多年，组织面临老化。不知道外界怎么看，但我会把自己定位于创业企业，这是一个组织比较正常的状态。我希望每一家门店都是一个有活力的单细胞个体，可以对自己负责。
创新也是我的压力，如果不创新、吃老本，很容易被行业淘汰。
茶颜悦色不做加盟，不是不想做，而是我可能做不了，我发现这是我能力的短板。对于短板，我判断得非常清晰。直营和加盟——一个解决投资加盟商怎么赚钱建立口碑的问题，一个解决C端(消费者)客户服务体验的问题，我做的事情更多是为C端考虑。
慢下来，不怕品牌老化
有人问我，是不是可以引入一些很好的人才大体系进来?其实越大的体系磨合越难，因为有不同理念。我们去武汉做了一些尝试，尝试之后决定，要回到以前的状态。疫情黑天鹅的到来让我看清了很多东西，茶颜悦色未来会慢慢探索边界进行扩张，集中一个城市再到另一个城市展开，因为职业管理是有半径的。
任何企业创始人都会考虑愿景，麦当劳的愿景是在每一个小镇上，除了政府教堂就有一个金拱门;星巴克的愿景是成为家与办公室之外的第三个空间，茶颜悦色的愿景是，打造新中式生活方式、卓越中国式服务。餐饮服务业不只是卖货的过程，更是服务体验的过程，好的体验感来源于人与人之间的沟通和温度。而所谓的生活方式，就是在产品之外融入一些周边和好的设计。
2013年，中国风还是小众，是蓝海赛道，还有红利;近几年，国潮、新中式成为品牌标配，大家都会用，但我希望茶颜悦色是最高限量的。现在我们只能通过购买提高溢价和容错率。
品牌发展有点像青春，你老想抓住它，可它还是会哗哗流走，好像没有谁能真正走到终点。要慢下来，心态放平和。咖啡和茶作为功能性饮品还有很大上升空间，同时新零售咖啡浪潮来临，所以我们转战咖啡市场成立了鸳央，这是我们拥抱变化的表现，也是自救的一种方式。
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