小米科技董事长兼首席执行官
创业者该如何实现企业的低成本运营?这的确是一个非常复杂的问题，我分享自己总结的五个办法：
第一个办法：建立全员成本意识，老板要以身作则。
成本意识要从公司创建开始建立。在互联网泡沫时期，资金成本比较低，创业公司比较容易融到钱，有些创业者就开始“豪华型”创业。这类创业者没有过苦日子的经历，以为未来会一帆风顺，开始大把烧钱，租用奢侈的办公室、举办铺张的会议、乱砸市场费用等等。一旦遇到困难，或者市场环境发生剧烈变化，这类公司很容易倒闭。所以，如果创业者平时没有养成成本意识，等到真正遇到问题的时候再去建立是非常困难的，由奢入俭难。
成本意识只有从老板开始确立，才有可能贯彻全员。如果老板不以身作则，不反复强调，不建立成本控制体系，整个公司成本管理一定非常混乱，这样的公司也不容易成功。
比如李嘉诚，一块普通的手表一戴就是二十多年，我相信李嘉诚的公司成本控制一定非常出色。再比如联想，柳传志认为联想的成功在于“把毛巾拧干”，这就是说联想的成本控制也做得非常出色。
省钱就是赚钱，省一块钱就是赚三块钱。遇到现金短缺的时候，所有管理者的方案都是增收节流。我也非常赞同增收和节流两手都要抓，但增收谈何容易?市场竞争如此激烈，短期见效的可能性不是太大。而节流则相对容易办到，只要自己努力，强化管理控制，成本很容易就降下来了。
你可以告诉所有同事：省钱就是赚钱，每省一块钱至少相当于赚三块钱。原因很简单，一般企业赚来的钱需要支付销售成本、生产成本等，还需要交销售税等，剩下三分之一就非常不错了。
第二个办法：在成本管理上严格把控。
控制成本实施的要领是：该花的钱一定要花，不该花的钱一分钱都不能花。省钱不是不花钱，不花钱可能造成更大的浪费，所以，该花的钱一定要花，这是不能打折的事情。比如，办公室可以租用便宜的，但不意味着我们的办公室非常拥挤混乱。如果办公室非常不舒服，员工的工作可能没有效率，这是更大的浪费。
不该花的钱一分钱不能花，要从每件小事做起，很多创业者觉得一起创业的员工很辛苦，在报销电话、出租车和请客吃饭费用等方面非常大方，甚至基本不管。这些钱在一开始的时候的确不多，但这种风气一旦养成，很难改善。人一多，再遇到个别不自觉的人，这几项成本就是天文数字了。其实，回报员工的方式很多，比如给予更好的报酬或者更多的股票等，但不应该在成本管理上放松。
第三个办法：把费用分成固定费用和变动费用。
企业费用大致分为两类，一类是固定费用，每月都必须支付的，比如人员费用、房租、水电费用、办公设备等;另外一类是变动费用，比如差旅费、电话费、招待费、市场费用等。
固定费用非常可怕，这些费用一旦开始花，每个月都必须花，很难终止，一旦习惯，一般不会想到取消。所以，一定要高度重视固定成本，比如，租用新的办公室、随意增加员工等。如何控制呢?每年、每季度预算会上的重点就是对固定费用的分析。
变动费用每项看上去并不多，一个月总数似乎也不大，但累积起来总数并不小。比如，对于一两百人的公司来说，每个月多3万元电话费，看起来并不多，但一年就是26万元。还有很难管理的打车费、招待费等，这些成本都可以是每月财务分析会上的重点。
这样分类的好处在于，企业必须花的钱相对可控。一旦遇到危机，先停掉所有的变动费用，然后分析固定成本，逐项定计划消减，进而整个成本就一步一步控制下来了。
第四个办法：严管应收款和库存两个基本点。
小企业头等大事是关心现金存量可以发几个月的工资;大企业账上的现金比较多，首要关心的是现金流，如果当月赚钱但是现金流是负的，一定要认真核查，如果有问题，要及早解决。
管理现金流就是管理应收款和库存问题。有个老大总结说：应付款是一定要付的，应收款是一定收不回来的。所以公司一定要严格管理应收款，修改销售政策，尽量现款销售，甚至可以成立专门小组负责催收应收款，以此来控制应收款的增长。
此外还要注意库存管理。所有业务主管要定期到库房现场办公，解决库存相关问题，加大库存处理的力度和速度，保持库存的周转效率。
第五个办法：省钱有技巧，要靠群策群力。
智冠老总王俊博年过半百，是中国台湾游戏业泰斗级的人物。我向他请教成本控制的问题，他说很简单，比如请客，要让客人满意还要控制成本，怎么办?“在最贵的地方点最便宜的菜，在便宜的地方点最贵的菜。”一句话把控制成本同时还要做好事情的精髓说出来了。
最后，我想再给创业者们提一个醒：对于现金充沛的企业，在市场环境不好的情况下要大胆。别人恐惧的时候，各种运作成本都很低，比如市场费用、员工雇佣成本等，要大胆扩张，可以用较低成本建立较高的竞争门槛。
对于现金严重不足的企业，要严格控制成本。认真检查固定成本，每项固定成本都要问一下是否可以节约，如每月支出的办公室、人员工资等;变动成本尽量取消。还有，尽量只做6个月以内能产生收益的项目。活下去才是硬道理，这就是创业的生存法则。
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