文/王凤英小鹏汽车公司总裁
长期主义的胜利
回顾我个人的职业生涯，我最想分享的两个词：专注、努力。
我刚毕业进入汽车行业时，传统汽车行业基本是男人的世界。跟现在年轻人喜欢追求自我、追求兴趣不同，我最初的职业选择更多基于一种朦胧的机会判断，认为汽车行业一定会有好的发展趋势，这对当时的中国而言属于新兴产业。
如今回头看，我在这个行业已经干了三十多年，我感触最深，也最感谢的就是这两个词：“专注”“努力”。这个信条不仅贯穿了我整个职业生涯，也贯穿了长城汽车发展历程。
总的来说，可以理解为坚持长期主义。就如同挖一口井，你只有不断深挖才能挖到水，浅尝辄止或者朝三暮四肯定不行。因为任何一个行业你都会遇到困难，如果遇到难处就折返，必然徒劳无功。
结合长城汽车的一路发展也是如此。
1996年，我们研发出了第一代皮卡迪尔。为了从小县城卖向全国，我们先做了销售策略创新：将代理制改为经销制，定一个底价，经销商付钱拿货后，再自主定价售卖。这个销售模式的改变，不仅大幅提升了经销商的积极性，也大幅降低了我们的回款风险。随后，我们又进行了营销创新：提升线下门店的维修和服务速度，形成差异化服务，用好口碑拉动长期增长。
正是这些创新和努力，长城皮卡投产仅用了两年多，便一举夺得全国销量冠军。后来长城皮卡连续25年保持国内市场销量冠军。
但当时北京、上海等大城市都对皮卡有限行政策，我们无法打进这些一线市场。为了解决这个问题，我们2002年推出了首款SUV赛弗。虽然SUV跟皮卡在技术上并没有区别，但赛弗封闭式的车体，解决了用户拉货、载人还能进城的问题。一经推出，大受市场欢迎。
后来，在原有基础上我们又做了升级，2003年推出了另一款SUV赛影。我们从市场营销的角度将其定义为“赛影是进城的皮卡，生意人理想用车”。当时“8万余元7人座，乘客载货两相宜”的营销文案，还让赛影创下了单月销量超3000辆的记录。
皮卡、SUV的接连成功，让我们冲昏了头脑，这也导致我们偏离了“聚焦”的轨道。
当时，轿车仍是主流市场，我们觉得如果长城不做，会被外界认为是边缘性企业。于是我们决心很大，计划投100亿元砸入轿车市场，结果刚砸了30亿元就发现产品卖不动，为此我们内部还产生了激烈的争论，到底是产品设计问题还是市场营销问题?
争论之后我们发现，无法从内部做出正确的判断，于是决定从外界寻求帮助。经过咨询公司大量的市场调研后，我们决定改变战略：全面聚焦SUV，将之前“轿车、SUV、皮卡”的优先顺序改成“SUV、皮卡、轿车”。
这个决定非常艰难，毕竟轿车项目已经砸了30多亿元。但考虑到发展初期，我们的资源有限，集中资源主打SUV，才更容易从单个赛道突围，形成企业壁垒。战略决定后，我们很快推出了新的SUV品牌哈弗H6，凭借紧凑型SUV的定位、超大内部空间、丰富的配置以及9.58万元的起售价，吸引了不少消费者。2013年，我们又推动长城专业的SUV品牌哈弗独立。此后几年，哈弗销量连年上涨，H6车型更是卖到脱销。2013年到2021年，哈弗H6连续9年获得SUV领域销量冠军。
长期的专注和努力，也为长城带来了丰厚的回报。2013年，长城汽车在中国香港上市，公司营收从最初的80多亿一路上涨超千亿，市值巅峰时高达6000亿。2015年，长城汽车的净利润率甚至超过世界知名汽车品牌保时捷。2018年底，哈弗SUV全球累计销量突破500万辆，成为中国首个进入500万俱乐部的专业SUV品牌。
一路长虹的背后，我也会经常问自己，长城业绩背后到底有什么?我认为，我们只不过选择了一个适合长城发展的战略模式，而且我们能够长期坚持做到不被更多东西所诱惑。
人的欲望无穷的，企业最想做的，有时不仅是加法，更恨不能做乘法。但聚焦，就意味着要做减法。这也是对决策层的意志考验。面对一个长期且很难预料的未来，战略执行容易反复，如果不把聚焦当成信仰，根本无法始终如一地坚持这一战略。
如何从好运动员成为指挥员
我从1991年加入长城汽车，陪伴长城汽车30多年，见证了长城汽车从负债到成为千亿级品牌，我个人也从销售助理到公司总裁，我早已学会了时刻迎接挑战和变化。如今再次跨界进入新能源汽车领域，担任小鹏汽车总裁，很多人也会问我如何适应角色和职业转变的?
从个人职场成长来说，从销售到管理层，其实就是一个好的运动员到一个教练员的角色转变。首先一定要有很好的专业素养，才有资格成为管理者。但从一个执行者变成管理者，一定要拥有更高、更全面的管理能力，包括指挥作战和驾驭全局的能力。
谁也不是天生的管理者，一定是经过后天培养锻炼，结合实践经验而来的。但每个人长板、短板都不一样，所以要加强的部分也因人而异。对我来说，最实用的办法是勤能补拙。具体来说可以分为三个阶段：业务驱动管理—打开思维天窗—管理思维进阶。
首先是业务驱动管理。要想成为一个管理者，首先要在专业度上握住业务的脉搏，再去握住管理的脉搏，也就是管理和业务高度匹配，基于业务目标驱动任务管理，这是最基本的方法。
其次是打开思维天窗。管理者的学习思维必不可少，不管是专业知识还是管理知识，比如，对管理理念、管理方法论的借鉴都非常重要。从我自身感受而言，正是我们学习了定位的方法论，长城才选择了聚焦策略，也才有了后面跨越式的增长，所以学会借鉴、打开思维的天窗也非常重要。
三是管理思维进阶。任何一个管理者，都要不断上台阶，如何从一个教练员成为指挥员，就是做销售总监和公司总裁的区别。一个显著的差异是，对企业战略的观察和洞见性要求更高。
所以，个人成长就是从一个圈层突破到更大的圈层，当你站在更高的维度往下看，就是能量和经验的积累。就我个人职业而言，不管是职业角色还是领域转变，都是终身学习、不断破圈的过程。
战略规划要由外而内，战略落地要由内而外
加入小鹏，不仅是我个人职业生涯的一次重要转变，也是让我在产业链更庞杂、更具互联网思维的新能源汽车领域去实践、论证和升级自己战略思维的一次重要机会。
做企业战略是为了洞见更好的机会。企业战略要解决企业发展的内核动力问题，一个企业的核心竞争力是什么?核心竞争力可以创造什么样的价值?围绕这些价值，如何把品牌和市场做大做强?所以，战略是指导企业增长的关键。
但很多企业在制定战略时，往往只是对规划做数字上的提升，比如，完成多少营业额，增加多少新用户等，没有真正去做企业战略上的创新。企业战略创新是让企业持续增长，以及跨越式增长的最好办法。战略创新主要包括两个方面：战略设计创新和战略落地创新。
从我们的观察来看，凡是做得大、走得远的企业，大多数都是能够持续创新的企业。所以，战略的创新力决定了一个企业未来的竞争力和增长力。
企业战略创新应该怎么做?我的总结是：整合自上而下的智慧，也要整合自外而内的智慧。简单而言就是内外结合。但目前，大多企业在做战略时更多是从内部思维出发，也就是从专业思维和企业视角;而外部思维，则是依靠竞争思维和用户视角。
专业思维和企业视角主要有两个特征：一是产品导向和问题导向，这是典型的内向思维;二是资源导向和能力导向，也叫本位思维。一般企业运用内部思维做战略时，往往会出现三种情况：一是平台依赖性;二是创新性不足;三是随大流。
平台依赖性。举个简单的例子，汽车企业更讲究平台化，很多消费、零售企业也讲究平台化，这些企业在制定战略时很容易以内部思维为主导，也就是平台依赖性。最典型的现象是，只关注企业平台上有什么资源，可以利用哪些资源?新品设计和规划只围绕企业资源去做，很少关注竞争需要差异化。企业建平台的目的，是希望平台资源通用化、共享化以及最大化，降低成本。但这也造成了企业内部的思维短板。
创新性不足。另一种非常典型的现象是，只在原有产品上做迭代和升级，配置更多一点，卖点更多一点，说白了，就是图省事。这都是一般的企业思维，只跟自己比较，不从市场和竞争对手出发，如果差异不够大，一般无法形成长久的竞争力(有产权保护和资源垄断型企业除外)。
随大流。最可怕的就是随大流。新品设计，只关注竞争对手做什么，市场上哪些产品火，就去跟随模仿，完全不做创新。这个策略有没有用?当然有用，但是不能实现价值最大化，存在一定的风险。试想，比亚迪新推出一款新车大火，我现在模仿去做，等到两年以后产品出来那股潮流早过了，我可能要承担很大的成本风险。企业的竞争应该是创造不同，而不同永远胜过更好。
长城最初做皮卡的时候，规模特别小，怎么做到脱颖而出的呢?我们进入这个赛道时，市场上有很多其他品牌在做，也不乏老牌企业。长城是怎么做的呢?
一般皮卡后货箱的尺寸是0.5米，长城就做0.8米的后货箱，别人也跟着做0.8米的，长城立马做1.2米的后货箱，他们再跟着做1.2米的，长城就做乘用化，主打豪华舒适。
模仿，却从未被超越，这就是长城皮卡能一直保持市场销量冠军，市场份额高达50%的原因。对比其他行业，不管是手机、家电等也都是如此。
长期总结来看，战略创新中的品类创新，一定是为企业带来收益和增长最大化的。所以我们在做企业战略时，一定要结合外部思维。外部思维的典型特征是用户导向、机会导向，外部思维更关注差异化竞争，对用户需求和新趋势也会高度敏感，擅长跨领域、跨行业借鉴，这更有利于帮助企业识别机会，开辟新品类。所以我认为：外部视角要大于内部视角，外部思维也要高于内部思维。企业制定战略时要怎么做才最有效、有竞争力呢?结论就是：“内脑”加“外脑”，才能找到最优战略。
一方面，内外思维可以相互取长补短;另一方面，正因为内外思维存在差异性，甚至会产生对立，但最终我们通过探讨、论证，是为了寻求战略统一。如果企业战略经过了外部思维的论证，以及内部思维的推导，那么企业战略的风险性会大大降低。
举个实践案例，当长城想要推出越野车时，市场上主流的风向是做SUV。我们内部也有声音说，从市场主流技术来看，捷豹、路虎、宝马这些品牌的吉普车，都采用了承载式车身技术，而越野车需要的非承载式技术，我们并没有这条技术线。但从用户视角来看，非承载式是越野车的一个标志，代表了它的特定性能。
面对内外部在认知上的差异，企业该如何选择?答案是：用户视角说了算。从技术开发难度来看，如果用我们自己的SUV平台开发，资金投入和技术，难度都要比新建一个越野车平台低得多。所以最终我们在内外部思维上达成了一致，推出了智能潮玩越野车——坦克。和传统越野车相比，显然它也一个新的品类。一经推出，立刻抓住了年轻人的市场。
所以，企业战略的形成应该是由外而内，但战略的落地应该是由内而外。很多企业在战略制定后，一到落地环节就容易跑偏。如何保证企业战略的落地不摇摆、不跑偏?我认为企业需要具备三种能力：
不骑墙的决策共识力：建立理论方法认知，让决策层和执行层达成共识，深度理解战略价值和目标，保证团队劲儿往一处使，战略不跑偏。
不走样的执行力：这非常考验企业对战略定位的坚守力，对战略目标的纠偏力，以及对“做什么”“为什么做”的信任力。
不推诿的组织协同力：考验的是企业机制、流程、文化，团队要有绑定任务成功的激励机制，追溯任务失败的连坐机制，以及打造组织协同的流程模式。
想要打胜仗，离不开各部门之间的协同配合，做好配套激励、资源配置和部门分工，才能最大化调动生产力。
这也非常考验企业CEO(首席执行官)的能力，一个好的CEO需要具备三个核心操盘能力：
融合内外思维的高手。CEO是操盘手，如何找外部思维，协助企业补足短板，这是CEO要做的最重要的一件事。
加速战略落地的推手。企业战略落地过程中，CEO有没有加速战略落地的方案和策略，或者能不能找到办法也非常关键。
整合内外资源的抓手。没有资源能创造资源，没有条件能创造条件，这就是CEO的资源整合能力。
CEO在这三方面的能力，实际上也是影响企业战略落地特别关键的因素。
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