文/刘洋阜新银行股份有限公司
城市商业银行的运营管理包括对资源的合理配置、风险的监控和管理，此外还有信息的提取与整合，乃至对企业整体的监控。广义上来看城市商业银行的运营管理是与银行全面经营密切相关的各项管理工作，对组织、计划到实施的整个过程进行把控。具体来看，是对银行柜面服务、交易处理、会计计量、信息披露的控制管理。
运营管理体系构建是对城市商业银行“输入——转化——输出”过程的设计和更新。城市商业银行的运营管理体系主要以产品为中心围绕着客户的财富信息进行加工，将服务与产品营销相结合，再造业务作业流程，使其更具柔性管理特征。
接下来，我们将结合当前国内城市商业银行运营管理现状，分析其运营管理中一些带有共性的问题，并提出相应的对策和措施。
国内城市商业银行运营管理现状
国内城市商业银行组织结构中，管理形式包括直线职能制或事业部制。直线职能制是一种集中的紧密型组织结构，有利于提高生产率，使组织有较高的稳定性，但横向联系和适应环境的能力较差。权力集中在上层，下层的积极性差，不利于培养多面手。事业部制相对来讲在管理上更具灵活性和适应性，能发挥各事业部的主动性和积极性，使各事业部在公司内外彼此之间开展竞争，有助于培养多面手的高层管理人员。这种制度也增加了管理层次，造成机构重叠和管理难度，目前各个城市商业银行不论在资产和信贷规模、还是网点分布上都存在典型的集中型组织结构特征。
传统的城市商业银行各项业务是在营业网点手工完成，随着信息技术在银行业间的逐步推行，手工作业逐渐被信息化、电子化系统取代。之后，随着互联网大数据的发展和金融消费者日益增长的产品服务需求，国内城商行开始将国外商业银行的运营管理经验与自身发展相结合，加强风险的防控，开展集约化经营管理。针对业务流程进行系统化改革，进一步推进作业模式，实现客户信息的集中加工转化模式，在区域内实现通存通兑。总行后台负责集中处理客户信息，对多个业务单元的多种业务提供集成管理支持。城商行可以借助后发优势，全面推进后台集中进行授权、作业、监控的运营管理模式，不断改进形成专业、标准、高效的规模化低成本运营管理模式，为金融消费者提供高质量的服务，推动城商行可持续发展。
城商行运营管理面临的主要问题
伴随着国际金融发展水平的提高，以及我国金融市场与国际的接轨，城商行的业务规模越来越大，机构层级越来越复杂，涉及的数据信息越来越广，银行同业间的竞争也日渐加剧，传统的流程、运营弊端渐渐显现出来。主要问题表现在以下方面：
目前的运营体系不能适应总体战略的要求。城市商业银行在我国银行业发展进程中，不仅会受到来自国内六大行的制约和影响，在全球经济一体化的当下，外资银行也逐渐加入国内银行业的竞争体系中争夺市场。在这种环境下城商行秉承“规范管理、稳健经营、加快发展”的战略，有效防范系统性风险，合理进行资源配置。运营管理模式若存在不增值甚至负增值的作业过程，就不能满足当下城商行的战略发展要求。这就要求商业银行进一步进行机制和流程的改造，不断改进业务经营模式，以满足不同客户越来越丰富的金融需求，提高自身的核心竞争力，实现企业价值增值。
运营作业不能有效释放营业网点的价值。受传统业务流程制约，国内许多城商行营业网点将过多的精力放在低附加值业务及低价值业务处理上。作为最昂贵的销售渠道，网点拥有的客户黏性优势并没有充分发挥出来。这也使密集、规模化的营业网点失去了其获得大量客户、深化客户关系、创造收入的附加值。
运营模式无法有效满足客户差异化需求。全流程、全功能的网点柜面运营模式难以应对金融产品日渐趋同的市场。若要做到以客户为中心的产品营销服务，就要建立起以客户为中心的运营模式，以应对差异化的服务要求，在满足消费者需求多样化的基础上提升专业化服务水平。
提升城商行运营管理水平的对策
城商行如果要有效推进运营管理水平的提升，就要从内部探索合理的资源配置机制，借助互联网大数据技术提升信息化水平，完善激励约束体系，升级管理方式，构建集约化运营管理体系。具体可以从以下几个方面进一步完善：
进行合理的市场定位，找到自身优势。城市商业银行应进行合理的市场定位，借助中央银行应在重点行业发挥倾向性政策优势，不要盲目追随大银行。首先要找到建立展现自身品牌特色的产品和服务，充分发挥自身的竞争优势获得细分市场，避免银行业中的行业集中问题。
提升作业组织方式和结构的匹配能力。提升作业组织方式和结构的匹配能力，需要从重新设计作业组织架构和明确人员岗位角色两方面进行考量。一方面，树立大运营的观念，设立整合集中的运营管理部作为独立职能部门，实行条线垂直管理和扁平化管理。二级分行以上管理行的运营管理部门密切联合相关部门，构建矩阵式或项目制组织结构，采取专业管理、团队作业方式致力于运营管理体系的深化建设。另一方面，做好工作任务流的分配衔接设计，准确定位营业网点和中后台。网点主要运营角色有业务受理、交易录入、业务监督等。中后台负责业务录入、风险审核、业务授权、业务监督等。通过推行柔性、灵活的作业方式，针对工作任务流和客流的峰谷值灵活安排劳动组合和服务窗口，调控平滑生产能力和需求管理缺口的高低波动。
实施业务流程再造。以价值链理论为基础，以客户为中心，使客户最终接触到城商行提供的优质产品和服务。成立项目组，再造业务流程，使运营后台实现集约化处理，形成一个标准化的生产作业模式。以此来减少甚至消除低附加值、不增值甚至负增值等情况，提高运营效率。此外，要将所有内部流程进行统一规范。
提升业务处理集约化和柔性管理能力。针对多节点、非现金、非实时的业务而言，应提升内部业务流程的运营效率，以满足内部运营管理的质量、时效、成本要求。在网点柜面人员受理客户交易申请后，将录入、审核、处理等环节提交给后台作业中心集成。在各流程都严格按照操作规范的基础上，通过整合客户服务渠道，推动后台作业集约化改进，实现标准化、规范化、集约化。运营管理的效率将直接影响到客户的满意度，所以在提升集约化作业能力的同时，要注重提升业务处理的柔性。受研发技术、组织架构、人力资源配备等多方面因素的影响，运营管理过程中可能会出现质量和时效等方面的不足。因此，在复杂的业务流程中适当下移授权，加强前后台之间信息沟通和分享，将客户营销决策点直接定位于业务流程执行中，来弥补流程的刚性，及时应对客户多样化的服务需求，使优质客户获得与其对银行利润贡献度相匹配的服务。
当前，我国大部分城市商业银行都实现了业务前、中、后台的分离。其中，前台向服务营销型转变，中台主要职责是风险管理、合规管理，后台一般包括信息技术部门、运营部门、人力资源部门等支持和具体操作部门。这些管理措施，有助于城商行实现运营工作的集约化和营业网点业务操作的规范化与工序化，使运营效率和风险防范能力得以有效提升，从而大幅降低运营成本，提高银行核心竞争力。
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