文/穆胜咨询研究院
近日，美团发布公告称将向本集团若干雇员授出约4604万股的股份奖励，按每股130.9港元计算，总价值换算成人民币约52.5亿元，堪称近年来美团最大规模的激励计划。美团表示，此举旨在使承授人的利益与集团利益一致，并鼓励及留住承授人，为集团的长远发展及利润增长作出贡献。
值得一提的是，今年不少互联网大厂都开始实行股权激励计划，不难看出，它们都在用股权激励的方式来稳定军心。其实，对于上市公司来说，对员工实行股权激励十分常见，而对于互联网公司来说，由于其强大的成长性，股权激励被运用得更加频繁。
近年来，股权激励一度被认为是破解组织管理的绝招。当员工将公司看作是自己的，自然能够被激活热情，部门墙、隔热层、流程桶、KPI(关键绩效指标)真空罩等问题几乎都会迎刃而解。
另外，当前的时代背景似乎也对股权激励呼之欲出。一方面，由于市场环境变幻莫测，企业的成功更依赖于员工;另一方面，新生代员工极具个性，也更需要新的激励机制来解决其工作动机问题。于是，相当一部分企业推崇所谓的“合伙”概念，希望通过全员持股的模式来形成激励。现实中，股权激励的确能够在一定程度上将公司与员工利益绑在一起，激发了员工的热情，稳定了团队，减少了人才流失。
但是，股权激励真的是组织管理的终极答案，真的能够解决大企业病吗?
事实上，按照资源价值占股，共同投入项目的模式就是传统的公司治理模式。而公司治理中的传统问题，在合伙制里一个都少不了，最典型的就是“吃大锅饭”或者“搭便车”。说简单点，占股更小的容易“卸责”，因为“天塌下来有高个子顶着”。
所以在现实中，参与者都会积极争取上合伙的船，而一旦上了船，就开始睡大觉。遗憾的是，这个道理并没有被大多数人看懂，导致社会上频繁出现滥用合伙制的案例。
不少老板都寄希望于股权激励能够让企业变成大家的，能够让自己轻松下来。于是，不管谁应该在内圈，谁应该在外圈，统统给股份。现实中，如果老板拿出的股份少，会让人觉得这是在“撒胡椒面”，惺惺作态罢了;如果老板拿出的股份多，还会让“坐吃股利”的员工丧失动力，破坏企业内部的公平氛围。
都说华为的TUP股权激励厉害，但华为在前几年也大幅减少了股权激励的额度，而将这部分激励转入了项目奖，理由是要激励当年做事的人。想来也是，即使员工拥有华为0.00001%的股份，他们也不会觉得公司是自己的，只不过在薪酬中多了一个名为“股权激励”的奖金单元。
突破传统的市场化激励应该分为三层：
高层治理，即合伙人激励。这是传统的股权激励，具体包括股权、期权、限制性股票、虚拟股权几种。但这类激励一定不能撒胡椒面，对象只能是企业里的核心人员，企业稍微做大一点，对象就是合伙人团队，这些才是真正构成企业的人才底盘。
通过激励机制的设计，我们可以让他们既是“劣后者”又是“开拓者”。当企业无法做下去时，他们会是最后的守门人;当企业需要他们时，他们会在前方冲锋陷阵，探索新的未知领域，确保企业的稳定与发展。将大多员工都纳入股权激励的范畴，并不会起到如此的作用。
项目激励，即项目超利分享。项目激励是经营单元里的分配，这是最有难度，也是最出效果的一个层面。经营单元类似于一个小公司，可以是某项产品、某个领域、某个客群的经营范围。经营单元内的个体对经营结果负责，采用跟投对赌、超额利润分享等形式实现市场化的激励。说简单点，就是员工以某个额度的对赌跟投来承诺业绩，换取一个比例的超额利润分享。
整体采用漏斗式分配的原则，员工要想实现分润，公司的经营结果需要通过两层机制“漏”下去。一是提成机制，当项目实现预期盈利，经营单元就可以提取一个奖金包;二是分边机制，也就是根据项目中每个角色价值贡献分配激励。
如此，所有人的分配就能最大程度上和具体经营单元的业绩关联，也能与自身的贡献关联，这就是最佳的激励状态。
蓝领工人的日清日结、按单结算，其实就是业务订单里的分配，这是基于每个业务动作标准化基础上的工作流在线化来实现。在数字时代，美团、滴滴这类企业实际上已经做得很前沿了，我们相信也会有越来越多的企业在这条道路上走出来。
另外，还有一个趋势值得注意。除了前台的业务人员，我们发现中后台也出现了蓝领工人的按单结算。例如，在高度数字化的企业里，财务部可以将支付订单进行按单结算。随着ChatGPT这类AI的横空出世，这种趋势会愈演愈烈。
(来源：穆胜咨询)
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