文/李怡蕾农业银行平顶山分行
伴随着“00后”员工正式步入职场，银行迎来“60后”“70后”“80后”“90后”“00后”五代共存的团队模式，代际间的差异导致传统管理方式“失灵”，特别是新生代员工与上级管理者因价值观、思维方式不同而导致冲突。只有妥善处理好内部冲突，才能更好地促进银行员工之间的协调合作，推动银行经营管理工作顺利进行，切实保障各方利益。
内部管理冲突形成的原因
因员工个体差异，尤其是年龄上的差距导致不同的处事风格，这就意味着处理工作时必然会出现不同意见，如果不能妥善处理，久而久之这些意见和分歧就会引发冲突，这是银行内部管理冲突产生的直接原因。其他原因还包括成长背景不同以及管理体制不完善等。
首先是员工成长背景不同。成长背景的多元化会导致冲突产生，受教育背景、工作经验、专业能力和成长环境的影响，不同员工对于同一工作任务有不同的看法。部分老员工习惯用经验主义处理问题，而新员工却有自己的一套认知和处理问题的方法，差异性也会导致员工内部冲突。
教育背景不同，处理事情的思维方式、侧重点也会有所差异。不同教育环境下的见识和氛围也会对同一项工作有不同认知，这种差异产生的争论主要是因为员工之间信息不对称，价值观不同，在对企业的认同感上存在差异。
工作能力的差异也会引发冲突。当工作内容复杂程度高且需要协作完成时，员工之间的沟通变得频繁，容易引发冲突。特别是能力差异使得个人在工作中的贡献不同，获取的收益各异，个别员工会有心理不平衡的情绪，也会导致冲突发生。
其次是部分银行内部管理体制不完善。由于新生代员工更注重工作体验感的好坏和发展空间的大小，一旦出现与预期不符的情况，容易引发员工内部冲突，增强离职意愿。因此，银行要不断优化人力资源管理，提高员工福利待遇，提供更加公平公正的晋升渠道，以此吸引人才、留住人才。
银行办理业务广，每一级别的权限范围和审批手续都有明确规定，然而在日常工作时经常发生一些权责范围外的事情，需要灵活变通处理，有时为了更快捷地处理而减少流程手续，后续核对业务时发现流程不规范而被处罚;或者部分高级别管理人员不按流程办事，使得威信受损，长此以往会带来不利影响，激化冲突。
各部门之间、管理者与员工之间缺少有效沟通的渠道。例如，各部门之间因为工作侧重点不同，看待同一业务的角度也就有所不同，营销部门更看重业务员能力，而风险管理部门更看重业务的风险评估结果。如果风险管理部门的审批未能通过，营销部门的前期付出也就失去了意义，长此以往营销部门员工的业绩就会受到影响，进而产生埋怨，引发冲突。
应对银行内部管理冲突的对策
提升认知能力。只有正确的认知才能找准应对方法，银行在对员工开展培训时可以有针对性地增加一些关于冲突管理内容的培训，尤其是对管理者的培训。可以邀请专家进行专业培训或是经验分享，提升管理者处理冲突的能力。对于普通员工，主要是充分认识并理解冲突的影响，在处理冲突时能积极配合，或者减少冲突的发生，提升银行工作效率，确保团队目标顺利实现。专业的技能培训可以提升员工的工作能力，丰富员工的知识积累，缩小员工之间的差距;还可以增进员工之间的交流，特别是加强了新生代员工与老员工之间的联系，使他们磨合得更加顺利，更利于银行的发展。
完善人力资源管理制度。在绩效考核方面，建议定性定量结合，在大方向上遵循银行统一的考核制度，适当灵活调整各部门的考核标准。在给被考核对象评估打分时，不能只看管理者的评价，也应让一般员工参与进来，充分考虑各成员的意见和看法，避免“一言堂”。为了更加科学合理，可以对考核对象进行权重分配，确保更真实可靠地反映被考核者的工作能力与成果，保证考核公平公正。
员工激励方面，要完善考核结果与绩效挂钩的机制，确保员工的贡献和收获成正比，有助于激励员工努力工作，避免冲突。同时完善员工晋升通道，确保晋升公平公正公开，减少人才流失，增强员工认同感和归属感。同时提供交流培训机会，丰富员工履历，为员工日后更专业高效工作和晋升打下基础。
建立明确的权责制度。要明确每一环节的负责人及相应的权利义务，明确岗位权益可以更好规范员工的行为，提升员工的工作积极性和责任心，出现问题时也便于找到具体责任人，减少推诿扯皮现象出现。同时对于一些必要情况可以灵活划分界限，在制度允许范围内员工可以适当变更业务流程，减少因流程僵硬而带来的业务损失。这样做可以极大降低冲突发生的概率，也可以更好地树立企业规章制度的权威性。
企业日常管理过程中难免会发生一些冲突，希望我们提出的建议能够为提升员工积极性、构筑和谐职场氛围作出贡献。
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