文/刘韩子中化环境控股有限公司
随着我国各个产业对环保的重视程度不断加深，能源消耗问题也日益严重，这些情况都对环保行业发展起到了推动作用，同时也让各大环保公司之间的竞争更加激烈。面对严峻的环境，H公司必须紧跟时代发展，借助我国环保产业升级相关政策，加强公司内部的成本集约管理，提高公司经济效益，从而促进企业长期健康发展。
党的十九大报告首次将“美丽”作为社会主义现代化强国的限定词之一，随着生态环境保护和治理力度的持续加大，中国环保产业发展的市场空间加速释放，战略地位不断提升。在美丽中国加快建设的进程中，中国环保产业迎来了新一轮的发展机遇。
通过实现“财务集约化管理”，能够促进环保企业，尤其是集团化环保企业的潜能效益进一步释放。本文试图基于价值链的成本集约管理为指导思想，将每一部分成本构成都认为是未来价值产出的贡献者，围绕价值链转移过程中对环保企业以及上下游企业的价值贡献，寻找提高成本投入产出的关键因素。
要想对整个集团化企业实施基于价值链管理的成本分析和优化，首先应从其核心能力构建入手，因为它能反映企业的战略路径选择以及核心竞争力的打造方式。
核心能力建设集约化，提高综合“作战”能力
在环保1.0时代，企业进入环保市场，多以某一个细分领域作为市场切入点，比如首创是以市政污水处理入手，高能是以土壤修复为起点。随着国家开展的“退城入园”行动，新建化工项目必须入园，那么化工园区就成为产业协同的聚集高地，环保企业向综合化、大型化发展成为一种大的趋势。以H公司为例，在发展前期，成立了投资发展部，对全国重点区域市场和重要工业园区作深入分析后深刻认识到，面对越加综合复杂的环境问题，如果缺乏系统化的顶层设计，也只能是“救火式”的解决当下问题，“头痛医头，脚痛医脚”，无法达到系统性解决综合环境问题的目的。
自2018年起，H公司充分发挥产融协同优势，迅速补齐短板，通过投资并购、内部整合，从2018年仅有一家子公司发展到目前已经拥有10余家二级公司的集团化公司，范围涵盖研究中心、业务平台、工程平台和运营资产平台。作为环保企业的主力军，H公司已经建立起了水、土、固、气协同处置及环境综合服务能力。不同于大部分公司以单一污染物治理为主的业务模式，H公司具备牵头开展区域环境系统治理的解决综合环保问题的能力，在开拓复杂度高、难度大的项目上具有明显优势。同时，在资源有限、成本投入有限的情况下，根据不同基础和发展目标针对性的支持，让各个板块发展有指向性，专注自身的细分领域，培养更多的“单项冠军”和“配套专家”，让每个板块作为“单项冠军”能够为客户提供单独产品/服务的同时，又能作为其他板块的“配套专家”，成为其他产品/服务的“链接”，为客户提供更高价值和门槛的综合解决方案，形成环境解决框架。
总部管理集约化，形成高位化调度机制
对于H公司而言，第一时间在公司内部成立市场协调中心，因所有项目的开发初期必然伴随着前期费用的发生，财务部充分运用信息化手段，利用公司自主开发的CRM系统，关联相关费用支出，充分发挥财务部数字信息沉淀的先天优势，为总部提供市场开发阶段及相关信息来源，便于总部市场协同中心为下属二级业务板块调动配套资源或其他业务板块专家及技术支持。同时，在内部绩效评分卡中增设诸多与内部协同、内部成本集约化管理增效相关的“考点”，从实行收入、利润规模的同比增长，过渡到收入利润结构的优化;从运营项目利润的提高，过渡到单位成本、能耗的降低;从单个主体利润目标考核，过渡到对公司整体平台增值的贡献……
这些新“考点”无不折射出对“质”的关注和要求。这种“质”不仅体现在当期利润上，还体现在对绿色发展、科技创新、减排降碳等多个方面。可以说，是环保企业算经济账、资源账、协同发展账的综合结果，体现了环保企业以“环境治理提质增效”的实际行动在推动实体产业的绿色发展。
过程管理集约化，向管理要效益
就我国实际情况来看，“项目经理制”是工程项目采用最多的管理方式，这样做的好处是项目经理“分产到户”，签订“目标责任书”，由目标责任人完成既定利润目标。但这一模式带来的弊端是，市场部门只关注市场获取量，项目经理只关注直接施工成本;财务部只按照项目部提供的资料被动进行“有条不紊”的核算。要解决上述问题，只有实施项目全周期的预算管理，才能以可量化的方式评估各部门的整体工作效果。
为避免预算失算，财务部门要将参与业务的时点前置到项目投标环节，协助项目部综合考虑回款周期、资金占用、施工延期、人工费用等非直接成本;做好投标测算与立项后的预算之间的衔接，尤其是当项目执行边界条件变化时，需要对变更事项进行重点关注和口径衔接;在项目执行阶段，不仅要细化核算颗粒度，还应动态跟踪变更签证的获取及其结算工作。“项目全面预算管理”作为贯穿整个项目全生命周期的工具，应做到纵向到底、横向到边，以服务为先，管理为要，横向拉通与采购、技术、费控等相关部门的信息传导和成本考量，纵向协同项目经理，将成本分解至每一名员工。
成本集约化管理说到底是执行力的体现，要从总部层面制定清晰且有实操性的制度体系，从进度控制、费用控制、分包管理、交付管理等方面，从项目执行关键节点拆分、业务控制标准、成果输出标准、完成时点控制、资源和技术协同方等方面设定标准化流程。可建立成本的“熔断机制”，增设多个里程碑节点，进一步提升风险管控力度，挖掘效益潜力。
技术创新集约化，提高科技创新牵引力
十四五期间，国家将以“双碳”目标为指引，推进绿色发展与供给侧改革等相关工作统筹融合，环保产业将逐渐从成本属性向价值属性转变，科技将成为环保企业核心竞争力。我国环保产业因发展起步较晚，自主创新能力不强，环保产业供给质量和水平有限，缺少基础性、开拓性和颠覆性的技术创新和材料创新。要想以科技为引领、提高技术牵引力和创利空间，在保证当期研发投入强度的同时，更应关注重要科技创新激励、容错机制建立等，以期在同等研发投入下，技术转换能力的提高以及新产品、新技术的产生，增强创新动能。
面对新形势下各个产业的转型升级，尤其是污染因子多、处理难度大的高污染、高耗能的化工、能源行业，对环保企业的技术及资金要求极高，在时间和资金有限的情况下，除了可通过充分利用“项目现场+中试基地”相结合的技术实验场景，还可通过与高校、研究所、行业协会、专家个人合作，建立实验平台、技术联盟、科研站、研究院等方式，以内外双循环、双促进的开放式创新体系，加快科技成果的转化。
在“非连续性、跳跃式变化和高度不确定性”已成为这个时代的显著特征后，数据正在成为关键的生产要素，有效获取、整合分析并充分应用数据，从而降低或消除不确定性，是提升企业核心竞争力的关键。为了更好地适配业务的发展，做好业务赋能和经营解码，应加快推动财务一体化建设，以适配公司业务的多元化和灵活性，形成“业务财务+专业财务+共享财务”的一体化作战队伍，提高集约管理支撑力。
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