文/闫振杰山西建投城市运营集团有限公司
多项目管理理论是指针对组织中进行的多个项目进行全生命周期的管理，以提升项目管理效率的方法，尝试引入心理学因素，根据不同工作场景，进行多种项目管理。对于房地产公司而言，多公司同时开发有其存在的意义与可取之处，但也会对公司的经营造成一定程度的压力，特别是在成本控制领域体现得尤为明显。
多项目视角下的管理
多项目管理是对多种工程项目的遴选、规划、实施、管理和评价等工作加以管理与统筹，最终达到通过管理方法满足各类项目实施的需要，使各类工程项目的综合实施效益达到最优。目前，多项目管理方法在政府部门和公司中有着广泛的应用。
多项目管理具备战略性、动态特征、整合度高和最优化资源配置性四大特征。
战略性主要表现在，多项目管理从公司决策层开始，对组织中的所有项目实施评价、规划、实施与管理，是公司战略管理的重要表现方法。
动态特征则主要表现在，多项目管理需要根据公司内部环境的变动，在资源方面对项目做出合理调度，以更好地管理与各个项目的合作关系，从而使项目开发更好地满足公司发展的新战略和新要求。
整合度高主要表现在，多项目管理中，各个项目均以完成公司战略为主要管理目标，为达到这一目标，各个项目管理者之间会积极沟通与交流，信息系统集成程度高，可以提升公司内部的信息沟通效率，从而丰富信息沟通形式。
最优化资源配置性主要表现在，多项目间会按照其负责管理的项目优先级对所有资源进行协调分配，从而产生最优化资源配置组合，起到增加资源使用率的效果。
多项目视角下房地产成本控制的不足之处
预算经营规划不当，背离公司经营实际。相比于其他服务行业，房地产公司的个性化因素尤为突出，它存在筹备时间久、牵扯资本多的特征。由于房地产企业项目发展所需要的巨大资金投入，多项目联合开发往往可以有效控制成本，使投资效益最大化，让公共资源得以合理分配与利用。
当下，不少地产公司在工程实施过程中，并不能把控计划管理的有效性和执行成效，使公司的资金与资源分配能力出现偏差，加之战略规划过于精细，使得地产公司的多工程很难同时实施。在多项目视野下，房地产公司预算管理及运营策略的建立与执行，很难兼顾到各个项目之间的差异性，也就很难随着项目管理的深入而有所调整。
多项目预算编制不够科学合理。中国不少地产公司采取的是每个项目独立一套预算编制方式，没有从公司战略和视角做好项目编制工作，导致多项目视角下的预算编制工作很难真正产生效果。以多项目视角下的地产项目投资预算编制为例，由于地产公司的项目建设投资所产生的资金预算表必须进行简单的综合，才能构成整体的项目开发投资计划清单，并不是以多项目实施的具体情况为基础进行的投资预算编制，因此很难促成多项目投资同期进行。此外，由于地产公司独立开展某个项目与同时开展多个项目的操作有很大不同，自然会对多项目视角下的项目控制管理产生干扰。以公司资金运用状况为例，由于计划开始日期、竣工期限等差异与改变，随时都可能影响到公司管理层的资金分配与计划。
预算管理制度建设存在不足。首先，多项目视野下的房地产资源分配有着非理性、不平衡之处，容易产生资金争夺现象，或者在项目实施过程中被人为改变;其次，计划管理监督管理框架建设不完善，意味着很难真正对计划实施实现有效管理与监控，难免会削弱计划管理能力;再者，计划管理监督机制不健全，使得计划监督与管理很难真正符合整体性需求;最后，预算管理工作评价机制不全面，方案设计不具体，削弱了职工参加考评的主动性。
预算人才严重匮乏。多项目视野下的房地产预算管理工作牵涉内容颇多，对从业人员的技术与创新能力有很高要求，不但需要从业者具备房地产项目研究、管理以及资金运算统筹才能，还要求其具有财务、经济和数据等方面的专业知识。结合调查分析后我们发现，大部分房地产公司缺乏对人员的开发与培训，管理层现场控制意识也差强人意。
多项目视角下房地产成本控制如何高效执行
多项目视角下，房地产公司成本管理体系的有效执行可从以下几个方面发力。
落地预算管理经营战略。运营策略是房地产公司在多项目视野下做好经营与管理工作的根本。首先，房地产公司要从多项目的现实需求入手，适当调整计划控制与运营策略，确定各个项目具体的开工日期、建设周期和验收日期，对项目实施过程中的所有要点准确掌握，为日后工作奠定基础。其次，根据不同企业的状况，综合考量投资价值及其希望取得的回报，对已有的资产与财力加以合理配置，在确定企业战略目标的基础上，选取最有利于战略目标达成的投资，使企业价值得到最佳体现。
推进多项目预算编制管理。多项目视角下的房地产项目管理工作必须兼顾多种要素，不但要把项目管理视为根本，还要结合各个企业的不同特征，确保项目有效开展。
首先，多项目视角下的地产企业预算管理编制工作需要一个完善的计划管理系统，形成统一的控制目标，确定相应的控制口径，使预算编制工作适应公司各个建设项目的需求。其次，必须采取多维度的编排方式，根据公司的不同情况设计不同的编制工作方案，发挥计划管理系统的功能与意义。最后，要保证公司各个建设项目的内部均衡性，对资金要做到合理安排，增强预算编制的科学性。例如，在资源、设备和人员使用上，可采用流动性控制方式，达到均衡经营的目的。
加强公司内部预算编制工作。成本控制是为了提高公司的资金使用效率，让公司价值得到最佳体现。地产公司要根据具体开发情况和预算编制状况，将单项目监管与多项目监管相结合，不断完善项目管理体系，履行好负责人的职能，使不同管理视角下的地产预算控制作用得以真正发挥。房地产公司预算管理工作也可以针对项目的不同属性和不同特征建立监管制度，通过设置专门的预算监督管理机构，进一步强化预算监管的实施力量，提升项目从业人员的工作积极性，使其能够及时调整预算管理工作目标，适应项目管理的现实需求。
重视相关人才的培养。在多项目视角下，房地产公司对于专业化人员的培训十分必要。针对地产项目的实际情况，地产公司必须引入并选拔具备管理背景和经营意识的专业人才，加强项目管理，提升地产项目价值。除此之外，房地产企业可以建立培训管理机制，扩充专业人员的视野，增强其专业知识，培养主观能动性。房地产公司可定时对员工的学习状态进行评估，为储备人员、选拔干部夯实根基。评估结果可与员工的业绩挂钩，可采取提升薪酬福利、提升职级等措施，增强全体员工对评估结果的认可度。
近年来，不少地产公司都在尝试多项目运作模式，通过这种模式，提高了房地产企业的成本管理效率，加速了企业资金的循环与周转，促进了企业管理水平的提高，使房地产企业在宏观政策的调控下更具活力。
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