文/王龙伟京能置业股份有限公司
随着政府出台“三道红线”政策加强对房地产行业的管控，一些知名房地产企业因资金链断裂而进入尴尬境地，失去了融资杠杆的助力。从宏观上来看，这些政策调控有助于房地产行业优胜劣汰，但是如何在调控中生存下来并谋求更好的发展，这是众多房地产企业都在关注、也必须及时解决的问题。其中，房地产项目的成本管理是一个主要抓手。
成本管理中存在的问题
成本管理体系不健全。房地产成本管理具有周期长、资金投入量大等特点，这是由其性质决定的。当前，大多数房地产企业的成本管理重心都放在了事后成本核算这一环节，缺乏在前期测算和施工过程中的成本管理，容易忽视成本的社会变动因素。由于前期对项目测算不够准确，容易造成实际成本与事先测算目标成本差异过大、总利润下降的后果。
成本管理观念不足。目前，房地产企业在实际成本管理工作中，存在成本控制效率低，预期效果不佳的问题。一些房地产企业没有形成全过程成本管理意识，在具体工作中也没有革新成本控制的方式，影响了成本管理的效果。
成本全过程管理方法不严谨。当前，行业内卷加剧，企业内部在追求精益求精的道路上自乱阵脚。一些中小企业低水平模仿和复制行业内典型地产成本管控案例，其全过程成本管理往往拘泥于形式，各阶段管控流程照猫画虎现象比较突出。如投资决策阶段，大部分企业在没有深入开展市场调查，缺乏项目定性分析的前提下，直接套用以往完成项目的经济数据等等。
改善成本管理的应对策略
建立健全成本管理体系。在房地产企业成本管理过程中，常规的成本管理制度至少应涵盖成本测算指引、目标成本管理、动态成本管理、设计变更及工程签证管理、工程预决算及审核管理等。通过建立健全的全过程成本管理制度，形成完善的成本管理体系，才能最大程度发挥成本管理的作用。因此，应该从以下几个方面抓起：
在事前控制(目标成本)管理阶段，充分调研国家对房地产市场政策性管控，或地方经济政策性调整以及因市场资源性变动导致的市场价格波动等背景因素，结合企业内部成本经济数据，确保目标在成本控制实施时有较强的可行性;在事中控制(即成本控制)阶段，成本管理人员全过程参与其中，才能有效对成本进行监督，并对过程中存在的问题及时反馈，从而保证工程顺利进行;在事后控制(即后评估)阶段，归纳总结已完成的工程成果，与相似业态项目或以往项目进行对标分析，找出需要改进的部分，从而增强企业的成本管控能力。
提高成本管理人员综合素质。房地产企业应鼓励成本管理人员积极学习除自身专业之外与工作相关的其他知识，如经常组织全员参加成本管控培训，培养能熟练掌握成本管理、工程管理及相关法律知识的综合型管理人才，形成科学的成本管控意识，使高效率高质量的成本管控流程贯穿于工作中的各个环节之中。
全过程成本管理方法
精准定位投资决策。管理层要详细落实市场调研工作，筛选有价值的市场信息，制定完善的备选方案，加强对设计方案的优化和审核，反复论证设计方案，在切实可行的基础上选择最优成本方案。投资估算的准确性也很重要，要依据企业内部数据指标库，收集、分析大数据，并利用分析出的指标数据，结合当前政策及市场情况将成本细化到方案设计、投资预算和市场调研等各项工作中，以确保可行性研究结果的准确性，从源头上掌控整体工程成本。
优化设计施工管理。当前，大多数房地产企业都有各自的产品体系，依据项目产品体系的选择，对应各自产品体系的限额指标进行施工图设计，从源头上控制建安成本。同时，在设计阶段，委托咨询单位对主体结构中钢筋和混凝土每平方米含量进行测算，为进行施工图的经济性评价提供依据，满足限额指标，方可继续下一步设计工作，以保证成本有效控制和预期利润目标的实现。后期还可以通过聘请业内经验丰富的第三方设计优化单位，分析设计中存在的不足，对图纸进行设计优化，在保证工程质量、安全等各方面因素的前提下，优化成本管理提升项目预期经济效益。
搭建战略平台，优化采购模式。房地产企业可以引进品质好，具备市场竞争力的战略供应商，建立以房地产企业为核心，与上下游企业特别是其中的供应商形成长期稳定的战略合作，发挥各自优势，形成品牌之间的协同，实现整体利益最大化。另外，通过加强供应商评价，可以剔除服务意识不强、报价偏高的供应商以达到控制和降低成本的目的，使企业获取更多的核心竞争力。
强化施工环节的成本管理。完善合同管理的标准化工作，对不同的合同进行分类，制定标准化合同。首先要符合相关法律法规及行业标准，其次结合合同分类制定针对性条款或措施，将各方的工作和义务紧密联系起来，确保设立的各个条款条例科学合理。同时还可以聘请专业的律师，对合同中的具体内容进行严格把控，确保合同对于双方公平公正，没有漏洞可钻，从而避免一些不必要的法律问题和纠纷。加强施工现场管理，严格控制并审查设计变更、工程签证，做好现场收方记录，填写统一编码的收方记录单，一单一号规范收方单填写格式，做好完工确认的资料收集整理工作。现场管理人员对各个施工环节做好详细记录，特别是隐蔽的工程记录，妥善保管资料，保证资料的真实性和准确性，确保项目竣工后工程结算工作顺利进行。对无效成本加强管理，并入考核中，要甄别不同事项对无效成本进行判定，避免项目造成过多成本浪费。
工程结算精细化。工程竣工后，竣工结算进入了最终造价定案阶段，对此阶段的成本把控要给予更多重视。审核工作应仔细严谨，确保各项资料的完整性，图纸、合同以及各种动态资料都要一一核准，依据图纸和合同作为评判标准，以此确定工程质量、材料价格是否符合标准。坚持只对合同范围内约定的进行计量计价，超过合同约定范围的须上报公司酌情处理，把控好结算细节。当形成初步确认结算金额后，再委托具备相应资质的造价咨询单位对结算金额进行二审，依据最终的二审审定金额，确定最终合同结算价，做好成本管理的后续工作。
在全过程成本管理实践中，房地产企业应注重将成本管理贯穿于房地产项目开发的各个阶段，加强完善成本管理各专业之间的协同管理机制，建立健全的成本管理制度，从整体上提升成本控制质量。成本管控各阶段的精细化管理，有助于培养管理人员专业能力，提高企业核心竞争力。
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