文/李靖百度前副总裁
茑屋书店作为传统行业成功转型新零售的代表，创建于20世纪80年代，在日本其他书店纷纷关门之时，茑屋书店却逆势发展，在日本拥有1400家门店，有50%以上的人是它的会员，并进一步用会员积分卡链接了100万家其他商铺，形成庞大的数据驱动运营体系。
它是怎么做的?为什么说茑屋书店背后的用户经营理念，颠覆了以品牌和流量为基础的工业化营销体系?又为什么说这是一家很难理解的公司?
从经营产品的逻辑到经营用户的逻辑
从经营产品到经营用户的产品体系
创新的基础是要足够理解过去。所以，要深刻理解茑屋书店这种经营用户的公司，就必须先弄清楚工业化时代的营销逻辑。
过去，商品流通的一个重要特点是媒体和卖场分离。工业化时代，媒体(比如电视)是最强大的营销工具，它可以一对多地规模化影响人的认知，在信息闭塞的环境下给人强烈的洗脑效果;而各种卖场(比如超市)是最强大的销售场所，可以便捷地让消费者完成购买。
善用这两个工具，品牌不成功都难。
很不幸的是，这两者在时空上是分离的——用户在媒体上听说有个象牙皂，再到去超市购买，这中间可能隔了5天。而营销的关键在于，让用户在这5天内不忘记广告，提高记忆效率。
为了提高记忆效率，我们发明了被大众熟知的影响认知为主的营销方法论，比如精准定位、简洁的slogan(标语)、醒目的logo(标志)、响亮的名字——这些都是为了帮助人们记忆。
传统营销的关键在于，工业化时代处于“人找货”的搜索逻辑中，需要提高记忆效率。而现在，这一基础正在变得越来越薄弱：一方面，信息和销售合二为一，用户看到有人推荐可以立刻购买，不需要记忆;另一方面，媒介多元、内容庞杂、信息不再闭塞，企业难以影响用户的记忆，品牌也越来越难以建立壁垒。
尤其最近几年，越来越多的人谈论“圈养用户”“会员经济”，人人都是Costco(美国最大的连锁会员制仓储量贩店)，大家已经意识到了这一变化：企业正在从过去经营产品的逻辑，变成经营用户的逻辑。
经营产品的本质是造了产品之后销售，企业是工厂的代理，为了“代理”这个产品，往往是把一个产品卖给所有用户。对用户而言，是人找货的搜索模型。
经营用户的本质是围绕用户寻找产品，企业是用户的代理，为了“代理”这群用户，往往是围绕一个用户群提供整个体系的各种产品。对用户而言，是货找人的推荐模型。
基于这一逻辑，非常推荐大家深入研究茑屋书店。这是一家创始于1983年的公司，却非常难能可贵地一直在实践和深化经营用户的逻辑。
理解茑屋书店
茑屋书店的神奇之处在于，日本50%的人是它的会员，靠会员积分卡链接了100个商铺。但要真正理解它，必须知道它跟传统“人找货”模式的书店有什么区别。
1.度过时间，而非促进销售。
茑屋书店跟传统书店最大的区别是，它不是一家书店。用茑屋书店创始人增田宗昭的话说“传统书店的问题就在于它们卖书”，茑屋书店本质上是创造一个让人度过一段美妙时间的场所，并在此过程中给大家推荐最好的生活方式(比如旅行目的地)，所以增田宗昭说这里是“买场”。比如，茑屋的代官山店，与其说是书店，不如说是附近老年人活动中心。
2. 围绕人群，打破品类。
茑屋书店的核心是经营人群，而非自己的品类。最初，增田宗昭想要创造一个让附近的人度过一段时间的场所。日本人喜欢咖啡、看书，所以“书+咖啡”自然就成了运营这一人群的产品。
正是因为它是运营人群的“推荐逻辑”，所以才能真正做到“一店多能”，围绕生活方式推荐。
比如，走近料理区，这里不光摆设了推荐你学习料理的书籍，甚至书里提到的锅也会摆在旁边，让你可以在做饭的时候听的音乐CD也摆在旁边。走进旅游区，推荐你去挪威旅行的书籍旁边可能也在卖挪威的明信片，还有定制旅行产品，甚至可能有个兼职的旅行达人跟你聊天。
用增田的话说：它卖的不是书，而是生活方式。
3.细分人群，个性化推荐。
茑屋书店通过数据驱动，真正做到了千店千面。每个店运营的人群可能都不一样。比如，附近有孩子的人多，这个店就会有一个小的儿童中心，不同人群的书店推荐的主题也完全不同。
总之，茑屋书店的经营方式和传统“人找货”的卖场逻辑完全不同，真正做到了“货找人”的推荐逻辑。
这就是茑屋书店跟传统公司在经营上最大的区别，它颠覆了以“人找货”为主经营产品的逻辑，取而代之的是以“货找人”为主的经营用户的逻辑。
既然基础经营方式变了，意味着增长方式也会改变，接下来借茑屋书店看一看经营用户的企业的增长方式，在品牌和流量之后，究竟该如何拉动增长。
颠覆增长方式：从中心化媒体到去中心化式赋能
工业化时代经营产品的公司，增长方式主要是借助中心化媒体的力量，通过广告影响人的认知，再借助渠道直接触达消费者。
现在是去中心化的媒介时代，真正的用户资源存储在一个个去中心化的节点里，存在于一个人的微信好友里、一个街区的门店里、一个抖音的网红账号里，也存在于一个个兴趣社群里……
现在以及未来最重要的增长方式，并不是找到那个中心化的可以给所有人洗脑的节点(比如媒体)，然后买广告;而是通过赋能去中心化的节点，借助它们的力量实现增长。
赋能节点，驱动增长
茑屋书店就是这么做的，它主要的增长方式是通过赋能别人开店，借助每个加盟店主的力量实现增长。类似于云集借助了每个想开微店卖东西的人的力量，拼多多借助了每个想拼团的消费者的力量，茑屋书店就是借助了日本那些有点资源、有点时间又想开小店的人的力量。
要靠赋能实现增长，需要回答一个关键问题：作为一个想开一家书店的人，为什么不自己干，非要加盟呢?
很简单，因为你需要这个平台帮你去做以用户为中心的策划，并实现这个策划。
如果你自己开店，很难知道应该在这个区域策划什么主题，即使你知道这里应该摆放某一领域的书籍，也不知道应该放相关的什么产品最能达到推荐效果，更是难以整合这么多复杂的供应链，一个个去采购。
茑屋书店背后的公司——CCC(Culture Convenience Club，文化便利俱乐部)却可以帮你做到这些。它通过RFID、借书证等方式，了解每个用户在每家店的习惯，积累了数据，可以告诉你这个街区、这个时节的旅行主题应该放一本挪威旅行的书，旁边还可以放一张来自挪威的明信片，并且通过一套强大的订货系统直接帮你完成订货。
从to B的角度来说，茑屋书店本质上并不是一家开线下店的公司，而是一家数据驱动的咨询公司。它不是通过开店来赚钱，而是通过规模化地赋能——帮每个想开书店的人策划具有独特体验的书店来赚钱。
赋能的本质：内部能力的外部化
对一家企业来说，赋能式增长就是把自己打造的一部分内部能力，变成通用平台外部化给别人(比如阿里把信用体系外部化给商家，云集把开店能力外部化给微商)。这也意味着，要做赋能企业就不能什么都做，必须聚焦于自己真正能有效外部化的那部分能力上。
茑屋书店母公司就极其简单，只聚焦于非常少数的、真正困难并且有核心价值、有复利的事情上，并用此给别人赋能，主动放弃那些不能因为数据和策划能力而产生价值的事情。
比如，它不做选址、不卖地、不做装修(装修部分只是做培训)、不送货，甚至连收货款这种让人垂涎的事情都不做——每个加盟书店直接把货款给供应商，茑屋书店不经受货款，它只赚加盟商的咨询费(以抽成等方式)。
茑屋书店非常聚焦于数据化运营，靠这种能力帮助每个想开书店的人输出生活方式策划，所以它的增长有非常高的杠杆。就像茑屋书店创始人增田宗昭说的：“我们是企划公司，需要不断挑战，让加盟商愿意付钱买企划。”
反观大多数公司，靠一个点子成功后，就沉迷于赚最容易赚的钱，丧失了聚焦打造这种核心竞争力的机会。
比如，国内很多零售公司本质上是做地产的公司，因为地产的钱更容易赚;很多公司收了货款后拿着应付账款去做金融又轻松赚一笔。一个依靠赋能式增长的公司，如果什么都做，什么钱都赚，一定会丧失整体模型的简洁性，牺牲打造核心赋能能力的机会。
数据是关系的变现
我们都知道一个非常简单的道理：利润来自竞争的结束。
光有增长是不够的，企业要想获取长期利润，必须找到一种方法终止竞争，塑造护城河。
一般来说，寻找护城河的时候，我经常问自己这样一个问题：什么是你可以稳定投资10年的东西?
对消费行业来说，过去的护城河非常简单，就是品牌，品牌是可以投入10年的东西。因为在中心化媒体时代，品牌是牢不可破的，也是让“人找货”的关键记忆因素。
对于经营用户的模式来说，护城河是什么呢?
经营用户往往意味着针对一个用户群建立关系并提供体系化的产品。什么是在经营用户关系上可以投入10年的东西?经营关系的收益是什么?
我目前还没有确定的答案，因为经营用户的模式还在早期，但我有一个假设——经营用户可以投入10年并带来收益的就是对用户的了解。
茑屋书店的母公司CCC，最可怕的壁垒就是数据。这家公司一方面通过赋能大量的加盟店回流数据，进一步强化自己的赋能能力，不断提高针对人群做个性化策划的能力。
除了门店积累的数据之外，它还打造了一个神奇的积分体系——T-card。这是日本最大的通兑积分，连接了百万家日本商铺，约50%日本消费者使用，用户去全家便利店也可以积累T积分。
现在有很多人学CCC也做通兑积分，却一直无法超越，为什么呢?
T积分的本质并不是通兑积分，而是已经形成了一个百万级别数据联盟，通过向联盟商家输出企划，获得相应分成。在日本，很多便利店也靠茑屋书店的T积分数据赋能。
增田宗昭的厉害之处在于——硬是把一个借书证，发展成牢不可破的数据联盟，而数据是经营关系最大的收益。
数据在经营用户关系中担任怎样的角色?答案是，数据是关系的变现。
经营关系就得变现，过去变现关系的主要方式是信任——微商通过低价产品建立初步信任，然后再卖个很贵的产品去变现。但这是不可持续的，也是经营用户的企业和传统微商最大的区别。
经营用户的企业，变现的方式应该是数据。也就是说，它赚取的超额利润应该来自因为了解用户而优化推荐得来的那部分收益。
未来经营用户的公司，就是通过运营用户的长期关系获取收益的公司，而建立长期关系最重要的收益就是建立了解，这也是在品牌之后，消费企业最重要的护城河。
我一直相信，在一个浪潮到来之时，真正抓住机会驾驭浪潮的组织，一定是围绕新技术去建立战术体系的组织，而非用新技术去加强原有战术体系的组织。
火枪的出现，真正胜利的是针对火枪建立火枪兵战术去颠覆骑兵，而非拿火枪去加强骑兵战术。
营销也是如此。这些年，媒介环境发生了天翻地覆的变化，从大而广的中心化媒介，到窄而深的去中心化媒介——传播不广，却可以带来深度交流，比如微信。
大部分人在新环境中用新工具加强过去的体系，比如用新媒体给线下品牌引流、加强认知，这跟电视台模式没有本质区别。
但我相信，未来10年能够决胜的消费企业，一定是围绕新技术要素建立全新战术体系的公司，一定是经营用户而非经营产品的公司，它们的核心特点是，经营顾客关系并获得收益：通过产品体系(而非一个单品)建立并保持关系;通过赋能扩张关系并带来增长;通过数据建立理解并且增强护城河。
如果说过去的消费企业主要通过影响消费者来受益(通过媒体)，未来一定是通过了解消费者来受益。一个不能通过了解消费者(数据)来受益的公司，很难有护城河。
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