文/李国宁西南油气田公司输气管理处
2022年是国企改革三年行动的攻坚之年，在这个承前启后的新年度，如何实现企业高质量发展是值得继续探索和解决的问题。就石油企业来说，通过生产组织架构与配套措施改革，进一步建立科学组织机构、合理人员配置、健全薪酬分配体系的“油公司”模式，是助力企业全面、协调、高质量可持续发展的必由之路。
企业面临的主要问题
促进企业高层转观念强化担当意识，是国有企业全面深化改革的重点任务。作为石油企业，按照“职能定位明晰化、组织机构扁平化、甲方主导高效化、要素保障市场化”的模式，持续深化人事劳动分配制度(以下简称“三项制度”)改革，是主动适应当前发展新形势，有效解决制约企业发展的突出问题和矛盾，加快推进转型升级和高质量发展的重要举措。目前，石油企业面临的问题主要表现在以下方面：
业务组织结构与企业发展需求不匹配。“大而全”“小而全”的状态在部分国有企业依然存在。一些低端低效、简单重复、社会化程度高的业务仍然占据着大量人力资源;机构设置仍显臃肿，扁平化管理理念尚未得到充分体现，工作效率不高。
人力资源管理与企业发展不匹配。员工能进能出是三项制度改革的重要突破口之一。一方面，国有企业必须承担一部分社会责任，大量毕业生和退伍军人是每年都必须吸收的，其中部分人员的能力与企业现有发展的工作要求不相匹配，导致结构性缺员，企业人事管理关系变得十分紧张。另一方面，面对市场化的冲击，高端人才、技术性人才的稀缺和如何留住核心员工，同样也对国有企业的高质量发展造成了制约。
薪酬分配、业绩考核制度动力导向不足。随着经济的高速发展和思想不断进步，企业员工对按劳分配的基本劳动思想是认同的，但每个人对自己的贡献和认知往往存在偏差，加之部分国有企业的绩效评价体系相对落后，个人收入与企业经营效益挂钩的思想还未能牢固树立，员工队伍干事创业的主观能动性和积极创新的创造力未能有效激发。
“三项制度”的精髓
按照业务引领、价值导向、机制牵引、配套推进的基本思路，把石油企业可持续发展作为业务和组织机构的调整方向，把市场化作为人力资源配置的主要手段，把“去行政化”作为企业和领导干部岗位分级分类管理的目标，把专业化作为领导班子岗位及职数配置的重点，把打造一支忠诚干净勇于担当的年轻化干部队伍作为建设的主旨，以效率效益优先作为薪酬分配的导向，通过人才通道建设进一步激发员工干事创业的动力和活力，提升全员创效动力和企业市场竞争力，为企业战略目标提供坚实的人力资源保障，是当务之急。在具体措施上，建议从以下方面展开和推进：
大力推进业务结构调整和组织机构精简。要持续优化组织运行体系，根据企业战略和经营发展实际，调整组织架构，按照“小机关、大部门、大共享、专业化支撑”的思路，坚持“精干高效”和“扁平化”管理原则，改革不适应市场竞争需要的企业组织体系与管理流程。为了让企业更加适应市场环境、经营目标的变化，还需要改革和优化公司的组织架构，进一步降低企业经营成本，提升管理效率。
如减少管理层次，压缩职能部门和机构，缩减决策层和操作层之间的管理层级来提高决策效率和管理效率;厘清机关职责界面并剥离机关操作执行职能，压缩机关编制定员，实现管办分离;持续推进内部业务重组，成立人事、财务共享服务中心;按照“强化技术安全保障、上移经营管理职能”的思路，精简机构职能等。
持续实施定责、定编、定岗、定员、定岗位规范的“五定”工作。要以企业发展目标、部门职责等因素为立足点，参考借鉴相关企业定岗定员标准并进行对标分析进行岗位设定，在明确职能、岗位设置的基础上，编制规范清晰的岗位说明书，进一步规范企业各类岗位的工作职责、结果评价、工作环境、任职资格条件等，为人员选拔聘任、岗位薪酬标准的确立、绩效考核实施等提供客观依据，从而实现“人尽其才，才尽其用”的目标，促进各项工作任务落地，提升企业整体管理质效。
建设转换通道，完善员工进出机制。要持续优化人员配置，内部应依托数字化建设，实施技术升级和优化工艺流程，持续提升业务的自动化、智能化水平，同时以业务调整、生产组织模式创新和业务流程再造的措施，优化人力资源配置。将富余岗位人员有序向缺员岗位流动，按岗位属性合理设置管理、专业技术、操作服务岗位的编制定员，促进并规范人员转换流程，打通人员转换通道，有序调整人员比例结构，缓解结构性缺员，优先保障核心岗位的人员需求。外部应采取市场化招聘方式，按需求择优录取。对不能胜任工作的企业员工，应按照劳动合同给予合法解聘。
持续深化薪酬分配改革，提升员工创新创效活力。应树立“一次分配讲公平，二次分配凭贡献”的分配导向，完善精准激励政策，把实际收入与岗位价值、能力水平、业绩贡献、环境优劣以及业绩挂钩，促进收入分配更合理、员工生产更高效。在此基础上，要建立完善工效挂钩机制，按照岗位工资体现岗位技术含量、责任大小、安全风险、上岗津贴体现劳动强度和环境优劣、绩效奖金体现单位效益和员工业绩的思路，理顺岗位工资、上岗津贴与绩效奖金三者之间关系，建立完善的薪酬分配体系，强化重点群体的精准激励，改革完善工资总额管理方式，采取“工资总额包干”的模式，通过内部挖潜盘活内部人力资源。
此外，在现有员工人数不大于岗位定员编制的前提下，要通过内部挖潜盘活员工存量，对特别偏远的单位，设置环境艰苦岗位津贴，通过适度的薪酬倾斜，正面引导员工理性地进行就业选择，确保各单位人员的稳定性;强化核心骨干人员精准激励，持续完善单项激励政策措施，每年从薪酬增量中拿出一定数量作为变动薪酬用于精准激励，以业绩考核为基础和依据，结合履职能力评估结果，对贡献突出的人员以及高端紧缺人才等制定差异化的薪酬激励政策，充分体现核心骨干员工的价值;加大对解决生产经营中的重点难点和短板瓶颈问题、参与完成重点项目等做出突出业绩人员的激励力度，通过打破和新建“增与减”的薪酬分配制度机制，牢固树立“岗位价值+业绩贡献”的员工薪酬分配体系。
深化国有企业三项制度改革是一项系统工程，如健全的企业治理机制和支撑改革的企业文化氛围、差异化薪酬和市场化退出机制等，这些因素是相互联系和互相影响的，必须具备整体思维，高屋建瓴的统筹思考，通过脚踏实地的具体执行，不断在探索中改革推进并持续总结，才能持续、系统地推进改革工作，实现企业的高质量发展。
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