文/周航曹操出行董事长
我是多年的创业者，也认识很多正在创业的朋友。实际上，大部分创业者都是冷暖自知。
创业的确有“打高光”的时刻，但更多时候都在低谷徘徊。低谷期的表现通常是融资后高歌猛进，结果却不尽如人意。钱烧得差不多，却总看不到乐观的结果，投资人的信心开始减退，转而处于观望状态，公司随之陷入非常尴尬的局面。这时候该怎么办呢?
低谷时期常见的三种做法
这种情况下，创业者通常是这样思考和选择的。
第一，“冬眠论”，即企业裁员，减少投入。
为了资金安全，尽快实现收支平衡，创业者宁愿把营收规模做得非常小，也要保持公司现金流为正，或者通过调控，让烧钱流血的速度大幅下降。有的公司甚至不惜用透支的方式，在流量上以伤害用户体验的代价获取广告收入。
遇到这种情况，我会问创业者：“收支平衡不错，至少暂时安全了，然后呢?”这时，他们对下一步如何突破大多没有清晰的想法，只是说“先活下来再说”。
我非常理解创业者对“收支平衡安全感”的需要，但我认为如此操作不见得是一种好的选择。如果一定要安全，很多传统行业，比如街边的小餐馆、小商铺，从开业第一天起就在赚钱，但从创新的商业角度而言，这样的公司没有太大意义。
第二，因为“伟大”，所以“很慢”。
企业觉得自己的目标很伟大，就会想当然地以为早期走得慢是必然的。
这个观点我同意。伟大的企业在早期需要做很多事情，前期摸索的时候的确会慢，但也要清醒地意识到，有足够的加速度，能够快速增长是初创公司生存的必要条件。
如果已经感到了慢，你可以诚实地问自己一个问题：“是不是因为企业还没有找到增长的内在规律、逻辑和动因?”也就是说，我们可以慢，但是必须要知道怎样做才能增长。
第三，出现瓶颈以后，想凭借差异化的小众产品继续求存。
出现瓶颈以后，尽管有盈利，但小众产品的市场过小，公司的成长空间非常有限。这个时候，坚决地实现转轨非常有必要。
在互联网世界里，为什么差异化的小众产品很难活下来?
我自认为还算是个利基市场的熟手，在长江商学院的论文也是关于差异化战略方面的选题。上一段电子产品的创业历程，让我对差异化高端市场的生存和发展颇有一些心得，但是为什么现在却越来越质疑互联网上的差异化战略了呢?
首先，互联网区别于传统模式的价值基于无远弗届的互联网，可以直接接触和服务于近乎没有边界的用户，特别是全时全民在线的移动互联网席卷以来。
所以，用互联网做服务，用户越多越好，时长或频次也要越高越好。我们可以为用户创造新的、差异化的价值，但最好不要筛选掉差异化的用户群。也就是说，互联网商业的战略定位应该是全网用户。
如果就是不能覆盖全部用户呢?
首先遭遇的问题是成本，在互联网中的直接表现就是流量成本。由于小众，可能关注度、点开率、购买转化率、复购率等指标都会表现吃力，导致平均成本过高，高到令人咋舌和完全无法持续的状态。
其次，我们来看竞争环境。互联网的竞争边界越来越模糊，所有人都希望榨取流量的最后一丝价值。那些有更高流量和用户能力的对手，到了一定阶段，一定会向上进攻那些高利润的差异化市场。
他们通常采取破坏性的竞争策略，比如降价、补贴等，直接把你的收入成本结构彻底破坏。因此你的市值、现金、再融资等都会处于非常被动的状态，也就是说，你不得不跟进对方的节奏。
也许你会说自己有差异化的服务，有忠实的会员体系，有很强控制力的资源，但是现实告诉我们，在互联网的世界里，这些都不如用户流量和价格战有效。
所以，我的看法是：首先，不要试图在互联网上把高端差异化的服务作为业务的起点，那样会很艰辛，也会很慢，更没有护城河;
其次，就算在没有竞争的环境下暂时站稳脚跟，长期看也是无法生存的。当然，在中国有个最大的变量——政策，这个不可控的因素除外。
这就是我在多年的创业生活中经常见到和思考的，但问题是，低谷时期，我们应该怎么做?
低谷时期的三点建议
首先，不要因为暂时的挫折和困难，忘记了提高公司价值的根本使命。当公司身处低谷时，和公司表面上的财务安全相比，公司价值依然是最重要的。
什么是公司价值，公司价值最终通过什么体现呢?
首先体现在业务本身有没有用户价值，即有没有为足够多的用户提供真正的价值，以及价值是不是足够大。
过去几年，我们比较容易受到竞争、投资、增长等方面的压力，可通常大家却选择在营销端做太多粗放型的投入。大量烧钱到底有没有创造更好更大的用户价值呢?不能说一点没有，但往往耗费太多精力，事倍功半，甚至会陷入泥沼。
如果吸取教训，未来面临的挑战就是扎扎实实地为用户创造价值，从而体现公司价值。要下苦功把融到的钱更多地用在打造公司的核心业务上，真正打造为用户价值服务的核心能力，而不是简单地在营销上烧钱。
不是去冬眠，而是要更坚定地投入，下更多功夫去做好这件事。为此，要更勇敢地争取资金，甚至可以降低身段去融资，争取已有投资伙伴的理解和支持，同时用更符合现实的方式去融资。融到新的钱，用好这笔钱，扎扎实实把公司的价值做出来。
我相信，只要走在正确的路上，把方向和未来想清楚，任何一家踏实的公司，都能够取得投资人的理解和支持。
老投资人是企业最好的朋友，他们已经真正和企业站在一起，他们陪企业走过了一段路程，所以更了解企业。与其寻找新的投资人，把希望放在用一个崭新的条件去吸引新的投资人，不如继续用心取得老投资人的支持，一起走过这段艰难岁月，迎来的肯定是双赢。
其次，不要自我“催眠”，不要觉得自己做的事很伟大，也不要觉得做的事太多太难，就可以“慢”。从容的“慢”是好事，但必须要清楚地知道怎样才会增长得快一些。
最后，必须要有勇气选择最大的市场，而不是偏安一隅。
最好的成长方式
是从失败中学习
有些公司的领导者或者CEO，最后成了公司发展的瓶颈，但为什么有的CEO可以随着企业的发展快速成长呢?
这时候，一般我们会用一个大而化之的说法，认为这个人的学习能力很强。自然，学习能力弱，成长起来就比较慢。
在我看来，最好的成长方式是从失败中学习，这也是我们最初的原点。学习失败的目的不是为了避免失败，而是从失败中学习成长。
首先你要学习面对失败，敢于承认自己的失败，并接受它。很坦然地接受失败，思考从这段失败的经历中学习到什么。在学习中成长，然后再次出发，这就是学习失败的意义。
归功于外，归因于己
失败的类型虽然不一样，但大多数人面对失败的态度是逃避。
比如，有的创业者第一次失败，他认为是政策等不可控的因素导致;第二次创业又失败了，他认为是合作方搞垮了他。他的人生几乎一次又一次陷入同样的循环之中，尽管时代不同，遇到的具体事情也不同，但他的成长模式却一模一样。
为什么他每次都会掉进同一个坑里呢?因为他把问题全都归结于外因。
人们总是喜欢归功于己，归因于外。成功了都是自己的功劳，失败了都是别人的原因。恰恰相反，我认为应该归功于外，归因于己。
什么是归功于外?一个企业的成功，本质上是由时代造就的。当然，你能敏锐地抓住时代赋予的机会也很重要，但没有一个大的时代，你不会成功。
什么是归因于己?失败了应该更多在自己身上找原因。
我特别不喜欢朋友对我的安慰，虽然我知道朋友是好心，但对我来说可能是害我。也许我更应该想的是：为什么巨头选择了别人而不是你?这不能简单地用运气解释。如果都归因于外，就会轻松地放过自己，逐渐认为所有的时运不济都只不过是运气。这样下去还会掉进同样的坑里，也不会学习到什么。所以，面对失败，从痛苦中学习，这将对你大有裨益。
要成长就要“复盘”
所谓的失败并不是说一件事情有了结局才叫失败，做事情的过程中也常有失败的地方。所以，除了团队要复盘，领导者在成长中更应该复盘。复盘是最好的学习过程。
比如，你跟同事开完会就应该复一下盘：“我们今天谈得怎么样，好在哪儿，不好在哪儿，为什么不好。”通过这样的复盘，可以很快从中学到东西，下一次做得更好。
我对此深有体会。大事小事时刻复盘，是一个非常好的学习和成长工具，也会让团队之间的关系变得很好。这种关系不能简单地理解成人与人之间的关系，它甚至决定了公司整体的能力和在关键时刻能聚集的力量。
学会示弱
有些人喜欢示强，挥舞着“花翅膀”，天天在各个论坛活跃，让别人看见自己。他们好像都能预知未来，大谈特谈过去做得多么好，对未来多么有远见，前程多么远大。
这些行为恰恰应该反向思考。要成长，就得学会示弱。好的CEO都很会示弱，总说“我不行，你告诉我，我该怎么办”。在这一点上我吃了很大的亏，因为我特别不愿意示弱。
有一次我跟朋友参加一个饭局，席间有一个资深大佬。他跟我们说，如果我投资你，能带给你额外的东西，因为我还会帮助你，指导你运营。
我当时的心态是，“你那一套早过时了，怎么还能指导运营呢?”对此我没有往心里去，但朋友一直不停地请教大佬问题：这件事到底该怎么干?我在这方面不太懂，你能不能跟我说说?可见，我和他在示弱这点上差别很大。
人的天性都是好为人师，如果你主动请教别人，一般都是愿意告诉你的，说得对错与否不一定，但有一个潜在的好处：示弱后，不仅让更多新的知识进来，当你敞开心扉的时候，还会有更多人愿意帮助你。
我和曾鸣教授曾有过一次话，他说：“你自从创立易到，有四年都没找过我。”我说：“老觉得自己没做出个样子，不好意思找你，只能每年礼貌性地跟你汇报一下。”他说：“你知道吗，你因此错失了很多机会，错失了很多可以帮你的资源。”
那一刻，我明白示弱或者敞开心扉请教别人，多么有利于自己的成长。
学会求助
学会求助也是很好的成长方法，因为我终于意识到，“肌肉”练得更好、能力更强是一种成长，学会求助也是成长的表现。这也是我的教训。
2017年，我很认真地找了各个阶段的投资人，回顾当初我到底犯了什么错误，他们怎么看待这些错误，为什么当时他们做了那样的决策。
有一个投资人告诉我：“我们当时是想救你的，但你从来没求助过，因为我们是小股东，要救大家一起救，你也没站出来说，我们当然也不会主动。我们肯定愿意选择对我们最有利的方案，如果有机会套现，有人买走，当然愿意卖掉。但如果你说需要大家凑一笔钱，还想接着干，我们都愿意支持你。”
回到当时的真实情境，虽不一定像他说的这样，但也反映出一个很大的问题：公司的经营没有处理好，还跟LS打了一场“狗血战”，却还是不肯求助。这是我的问题。
很多时候，创业过程都是被别人抬上去的，不是你真的有多强。学会示弱，学会向别人求助，会有很多人把你架起来，因为强者的天性就是愿意帮忙。
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