文/宋志平中国上市公司协会会长
专业化还是多元化?这是企业发展中绕不开的困惑。选择专业化的企业，容易伴随着经济周期的循环起起伏伏，好的年头挣两亿、差的时候亏两亿。多元化的企业则容易“捡了芝麻，丢了西瓜”，陷入“在这个业务赚多少，就会在另一个业务赔多少”的怪圈之中。面对这些让企业家和管理者睡不着觉的难题，如何做出抉择?
机遇太多、选择太多，反倒有可能衰败
“专业化”和“多元化”是企业面临的重大选择，焦点在于“把鸡蛋放在几个篮子里”。
在业务选择上，企业常为专业化还是多元化苦恼：放在一个篮子里必须放对，万一篮子出问题会全军覆没;分放在多个篮子里，安全系数虽高，篮子太多又会增加成本。
过去几十年我一直管理工厂和产业集团，我的身上有专业化基因。“工欲善其事，必先利其器”，我认为做企业首先要有专业化能力，这是企业安身立命的根本。
著名的帕卡德定律指出，一家企业面临的机遇太多、选择太多，反倒有可能会衰败。许多企业的失败并不是不创新，而是战线拉得过长，导致顾此失彼，找不到重点和关键。
做企业必须引以为戒。业务不在于多而在于精，切忌“狗熊掰棒子”。一定要突出企业的核心专长和竞争力，对已有产品精耕细作，不断完善和创新。不停更换产品和盲目新增业务并不可取。
企业资源和能力是有限的，对大多数企业而言，还是要走专业化道路，抵挡住非专业化机遇的诱惑。
管理学家赫尔曼·西蒙有本书叫《隐形冠军》。欧洲债务危机时，有着强大制造业的德国一枝独秀，成功度过危机。奇迹的根源是什么?德国制造的背后是什么?赫尔曼认为，德国制造崛起的秘密就在于隐形冠军企业。他研究了全球2734家隐形冠军，其中德国1307家，接近一半。
什么是隐形冠军?赫尔曼给出了三个标准：市场份额排名全球前三、销售额低于50亿欧元、没有很高的知名度。
依托专业化的技术和国际化的市场，隐形冠军以一丝不苟、精益求精的工匠精神，在窄而深而不是浅而宽的领域做到极致。比如，德国一家做铅笔的公司，供应了世界上80%的铅笔;一家做拴狗链的公司，全球市场占有率达70%。
从隐形冠军来看，这类专业化企业展示的“小而美”的生存优势耐人寻味。
企业该如何培育“小而美”的隐形冠军?从我的实际经验来看，有几个要素很重要：
文化。文化的重塑是制造业强大的重要基础。“小而美”的隐形冠军崇尚工匠精神，包括追求卓越的创造精神、精益求精的品质精神、用户至上的服务精神。这些企业成功的逻辑很简单，就是把那些看似毫不起眼的事情做得好一些、再好一些。
环境。“小而美”的隐形冠军的成长需要沃土，有宽松的环境、适宜的机制，才能激发活力和创造性。
管理。中小企业要做专业务，拓展国际市场;大企业要瘦身健体，突出主业、分摊业务，形成若干个小而美的业务。
选人。需要专业的人才与团队，尤其是企业领导人必须是心无旁骛、兢兢业业，对事业专注、对工作尽心的痴迷者。
“适度多元”对冲风险
需要注意的是，企业坚持专业化并不等于产品单一化。在做好现有主产品的同时，可以按照“有限相关多元”战略，在产业链上做适当延伸，精耕主业内的细分领域，建立风险对冲机制。这就如同“同心圆”的概念，在确保核心业务的基础上，稳步扩展同心圆的面积。
1997年，北新建材上市前曾有一段时间，石膏板卖得非常好，成了工厂的“印钞机”。但好景不长，一些外资企业看到中国石膏板市场的潜力，纷纷在中国投资建厂，一些小生产线也冒出来抢占市场。
很快竞争就达到白热化。在竞争最激烈的时候，北新一度想与外企合作。谈了一轮又一轮，由于外企对于合资提出了很多苛刻条件，如要求控股等，这是我们不能接受的。
合资谈判破裂，加剧了外企与北新打价格战。石膏板价格从高处下跌几乎一半，股民因此担心北新业绩下滑，引发了股价下跌。
那段时间是我和北新的至暗时刻。由于压力过大，我得了视网膜炎，视力严重下降。这让我想起小时候读《西厢记》里的话，“眼中流血，心内成灰”。
世道总不会辜负努力的人，形势很快迎来了转机：当时外企生产的石膏板质量不够过硬，施工方不喜欢，而北新由于一直倡导“一切服从于市场”，在产品市场上的优势渐渐扩大，拥有了越来越多的客户。相反，外企的生意则越来越差，有的还撤出了中国市场。
硝烟散尽，我开始思考过去没有思考过的问题：传统经济时代提倡的专业化、规模化发展思路是不是遇到了问题?如果一味走产品单一化道路，我们可能会重复很多企业走过的，好的年头挣两亿、差的时候亏两亿的老路。
我们果断调整发展战略，提出以同心圆模式进行产业扩张的战略思路，即“有限相关多元”战略：先做好现有核心业务，再根据企业需要，顺着上下游产业链，有限度地向多元化方向发展，追求多品种、配套化和高附加值，实现业务升级。
“多元”前面为什么要加一个限定词“适度”?看过杂技转盘子表演的人都知道，技艺再高超的杂技演员也只能让一定数量的盘子同时转动，盘子再多就很难控制了。
所以，多元化战略并不是什么都做，要合理地选择投资项目，使业务产生协同或互补效应，实现组合优化。
要想做到这一点，我认为应该遵循两个原则：
1.关于业务数量，可以一个为主，两个为辅，总数不超过三个，再多不一定能做好，而且也没有必要;
2.始终坚持不是主业不做、高风险的投机项目不做、不符合战略的重组不做的“三不”原则。企业在扩张过程中，若选择的业务没有密切联系，最终会由于结构不合理而支撑不住，这是很多企业倒下的原因。
得益于新战略的实施，后来在全国石膏板行业最困难的时期，北新逆势而上，不仅巩固了原有核心业务，高档建筑涂料等众多新产品也如雨后春笋般茁壮成长。
后来我到中国建材和国药集团任职时，也遵循“有限相关多元”战略，2018年国内新材料业务让中国建材赚了100亿元的利润。
实践证明，这一战略减少了业务过于单一带来的机会风险，扩大了营业规模，确保了核心竞争力，既承袭历史又关注未来，既坚守传统主业又稳健开发新业务，业务发展成功的概率更高。
当然，在选择多元业务时，有的企业并不强调产业的相关性，甚至刻意回避这一点，比如投资型公司。
任何一个领域都会有周期性问题，周期来临时无法对冲，这是很多专业化公司遇到的困扰。如在钢铁行业，有的企业涉足金融和房地产业，在全行业亏损时仍有不错的盈利，而只顺着产业链发展的企业就会过得比较艰难。
可以结合自身实际，探索适度多元化发展，从资本收益、公司战略等角度出发，进入市场潜力大、逆周期或周期性不明显、具有独特资源和经营能力的产业领域，注重业务之间的对冲机制。这样既可以确保企业不会因行业波动而面临颠覆性风险，也可以获得稳定持续的收益。
如何选择新业务
无论专业化还是多元化，都会涉及选择业务的问题。选择新业务是企业发展的大事，也是最难的事。
企业要有选择地做业务，在专业性和风险管控之间反复考量，而不是有业务就做。中国建材这些年在新兴产业领域选了不少新业务，但选择每个业务时都慎之又慎。
在新业务发展方面，我在长期实践之中总结出了很多原则，主要包括“四问”“四要”和“四不做”。
企业在选择新业务前要进行“四问”
一问自身是否有优势。拟进入的领域是否符合企业战略需要，是否对该领域有充分的了解和认识，并能结合技术、人才、管理、文化等优势，形成足够的驾驭力;
二问市场是否有空间。拟进入的市场是否有足够的容纳度，能否为业务成长提供支撑，如市场太小甚至几近饱和就不宜涉入;
三问商业模式能否复制。商业模式有的容易复制，如肯德基、麦当劳、星巴克等;有的则不易复制，如全聚德烤鸭，A师傅和B师傅烤出的鸭肉味道不完全一样。选择能迅速复制的业务，就能更快形成规模;
四问与资本市场能否对接。企业的效益不仅包括从产品中获得的利润，还包括资本市场的市值，要把产品利润在资本市场放大。
一项业务能不能长久做下去，关键点位在哪里?还应牢记“四要”
一要风险评估。明确风险点在哪里、风险是否可控可承受，一旦出问题能否进行有效切割和规避，把损失降到最低;
二要专业协同。专业的平台公司要与现有业务产生协同效应，提升产业链综合竞争力;
三要收购团队。重组技术就是重组团队，重组团队要重视收购研发中心，有扎实的基础、整齐的人马，再去创新会相对容易些;
四要执着坚守。发展新业务不是一朝一夕的事，一定要有执着的劲头、坚守的毅力，否则做不成大事。
我的体会是，要想深入了解一家企业以及企业的业务、产品、技术等，没有10年不行;要想做到彻底掌握、运用自如，需要20年;要做到极致，需要30年。
在业务选择上要设定底线，即“四不做”
过剩产能项目不做。水泥、玻璃等过剩行业正在减量发展，因此要在品种、质量、产业链上精耕细作，而不是在数量、规模、速度上做文章;
不赚钱的项目不做。一个项目能不能赚钱、盈利点在哪里、盈利模式是什么，这些问题必须事先明确;
不熟悉的项目不做。如果一个项目企业里没人熟悉情况、没人说得清楚、没人能做出清晰的判断，这种项目十有八九会亏损;
有法律风险的项目不做。不注重法律风险的企业，很容易陷入泥潭。
我常想，聪明人和笨人的区别是什么。聪明人不犯同样的错误，笨人总是重复犯错误。一家好的企业，应该认真总结成功的经验和失败的教训，尤其是失败的教训，非常重要。
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