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  • 想要品牌长久,核心一定是产品打造

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2020-06-05 17:53:15
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     文/杜中兵   巴奴毛肚火锅创始人

      疫情导致餐饮行业向着有储备的连锁化、品牌化方向发展

      疫情发生时我刚好带队在国外学习,当时我们就地开会,先对门店一系列的消毒防范措施做了决策。但因为没有在国内,最初并没有直观感受到疫情的严重性,以社会担当为出发点,我们还坚持营业了几天。

      后来了解到,坚持营业本身就是给社会找麻烦,于是迅速决定全部停业,同时研究并做出了后来捐款、捐物资、捐仓库、捐义工的四项决策。

      17年前由于信息不通畅,人们对病毒传播错误地理解为主要通过食物传播,但那个时候大多数餐饮企业都没停业,只是收入减少。当时大家莫名认为火锅高温能杀菌,我们生意很好,并没有太大的经营压力。巴奴那时刚起步,也没有太多社会责任担当的意识。

      这次疫情最大的不同,是信息的开放让大家主动开始防范,餐饮行业从个别企业主动停业,到政府强制全面停业。餐饮业一旦停下来,面对占比基本在20%-30%的员工支出,和占比百分之十几的房租支出,能储备这两项支出的企业少之又少,这对餐饮行业而言是重创。

      疫情后,国家出台了一系列政策,但我觉得未来考验企业的还是各自的储备。政府的扶持解决不了根本的问题,银行的贷款也是有条件的,不是每个企业都能达到条件,即便达到,贷款也只能在有限的时间内起到临时缓解现金流压力的作用,未必能解决根本问题。这种情况下,就要看企业过去的储备,一种是有形的储备,一种是无形的储备。

      有形的储备是指有形的资产,不论是现金还是固定资产,比如买的地,建的厂,拥有的房产和门店。无形的储备,例如品牌的影响力可以帮助企业融到资。西贝几天时间能够融资5个亿,就是源于他强大的品牌背书。

      这次的打击也好整合也好,未来会导致餐饮行业向着有储备的连锁化、品牌化方向发展。但中国餐饮的多样性,也决定了餐饮行业未来一定还是会同时存在连锁品牌和小规模店面两大类。

      巴奴通过自建供应链提高产品附加值

      对于想要向连锁化发展的餐饮企业,在加盟和直营商业模式的选择上,我有一些建议。

      首先,做餐饮企业的初心是什么,这很重要。巴奴过去也做过加盟,停止加盟的原因是它和我的初心不匹配。我做餐饮是决定长久去做的,现在来看,做加盟是品牌思维。我认为对于品牌型餐饮企业而言,直营模式更加稳健和持久。

      对于直营和加盟的模式选择,要回归到商业模式的本质上来,从单店模型、盈利模式、市场策划、设计等方面的整体战略去考虑。

      如果战略定位加盟模式更合适,且经营品类对于加盟店管理能力的要求较低,那么加盟模式也是很好的选择,但一定要打造能够长久的加盟模式。核心是供应链、培训体系、后台支持体系的打造,还包括合作商的资源整合能力,以及支持加盟商的研发能力。

      供应链是连锁化餐饮品牌在运营中的基础建设。我们要到新的区域开店,先要建中央厨房,我们对供应链的依赖度非常高。因为我们有很多个性化的产品,难以依赖市场供应,供应链必须自己建,这也是我们不做加盟的原因,前期我们无法保证供应链100%配送给加盟商。

      到今天为止,单纯从供应链层面上来讲,巴奴也有能力做加盟了。但新的问题是,我们的门店模型太重,我们在门店管理的复杂度很高,就这点来讲,我们依然不适合做加盟。

      目前我们自建供应链供应的产品品类有主打产品毛肚、野山菌汤、天然小油条、巴奴拽面、虾滑、笨菠菜等。以虾滑为例,整个火锅市场大多数用的虾滑都是工厂加工的,但因为我们很多产品都要求当天配送到店、当天消耗,这些厂家很难能做到保质期在一天内且当天配送。这种情况下,巴奴通过自建供应链相对提高了产品的附加值。

      中国的餐饮业从产品和服务角度来看,大致分为三类:

      一类是服务比较重的模型,比如海底捞、巴奴,还有一些高端中餐品牌。

      一类是快餐,简单称为生产型门店模型,他们对服务的依赖度很低,但对产品的标准化生产率依赖度比较高,比如呷哺呷哺。

      还有一类介于这两者之间,业内称之为休闲餐厅,比如现在的太二。服务也有,但是比较轻;产品个性也有,但标准化程度高。

      巴奴是第一种,服务比较重的模型,我将它称为情感输出型,也就是说我们的经营依靠的是伙伴的情感付出。比如,我们的野山菌汤就是在店里现熬的,如果不把店里伙伴的情感管理好,很难在门店中表现得让顾客满意。

      这样的模型的管理复杂度在于对人员的管理,非常考验企业文化和团队激励模式的打造。要求从方方面面,让员工热情地、有爱心地、有感情地、有温度地投入到工作中。

      服务比较重的含义并不仅仅是狭义上服务员提供的服务。举个例子,如果从顾客的角度讲,在海底捞感觉到的服务是偏重的,在巴奴体验到的产品是偏重的。但无论是产品为主还是服务为主,这两者背后都是感情输出型,都是厨师或者服务员的感情输出,管理模型上来讲都是复杂的。

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      中国餐饮行业还很传统,创新才刚刚开始

      和欧美国家相对简单的用餐文化不同,中国人吃饭的结构非常复杂,一是工艺的复杂,二是品类的复杂。中国的餐饮文化博大精深,每个小地方都有很多特色,这种背景决定了餐饮行业的态势。

      因此我个人认为,如果开一家餐厅,没有明确的产品特色是很难打造出品牌核心竞争力的。所以我提出产品主义,就是概括了产品和品牌战略的关系。

      顾客选择一家餐厅消费,可以是服务好,可以是装修好,但长久地打造一个品牌,核心一定是产品的打造。只有锁定到产品的描述上,才能把企业的特色、品牌的故事讲得足够明白。产品相当于是餐饮品牌与顾客沟通的媒介,也是顾客长久消费的理由。

      餐饮的机会太大了,中国的餐饮行业还很传统,创新才刚刚开始,未来的创业机会也会集中在方方面面的创新。

      产品本身的创新就是很大的机会。比如太二酸菜鱼,传统的酸菜鱼并不是它这种做法。它借用过去大家对酸菜鱼足够的认知,但在工艺和做法上做了创新,将整个产品的口感和呈现完全做了改变。

      巴奴有好几道产品,也都是在产品上做了创新。比如天然小油条,我们抓住人们对油条的感情,把油条通过面包棒的创新方式,用天然无添加面粉重新呈现给客户,创造了天然健康小油条的新认知。

      再比如笨菠菜,我们和农户合作种植,把过去北方人习惯吃的户外长的天然菠菜,区别于现在的大棚菠菜,重现带到顾客面前。

      类似这种都是可以挖掘的。中国餐饮遍地都是机会,重要的是大家要回到真正的为社会或者为顾客解决实际问题的角度,以长期经营、产品主义的思维来看待餐饮行业。

      其他方面的创新也有很多机会,再拿太二举例,除了产品的创新,太二的门店模型也做了创新。大家都做大中餐,他就做了一个轻餐厅,最大的桌子只能坐四个人;大家都做川菜馆,他专注一道菜做得很轻。

      此外,中国的餐饮供应链之前都很初级,现在整个餐饮的供应链也逐步开始成熟,这都是未来很大的机会。

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