文/王旭 园钉创始人及CEO
底层设计决定高速发展
2018年和2019年，园钉进入高速发展期，市场规模接近15倍以上的增长，同时用户数据量也达到近20倍以上的增长，基本实现了原有的设计初衷。在政策面对于垂直行业持续负面影响的背景下，园钉能够逆势保持这样的增长速度，与其底层的逻辑设计有着密不可分的关系。
由此可以看出，创业最初的底层设计对于项目的冷启动以及抗周期、抗政策面起到至关重要的作用。创业要做一个什么样的项目?这个项目应该有怎样的内核?这些问题在创业初期能够保证项目稳定地持续发展。
园钉之所以可以在这样的背景下迅速发展，有以下几个原因:
第一，园钉在用户入口的底层设计上与原有产品决然不同。
首先，传统APP依托2B和2G资源通过集中式进校安装，驱动老师使用，最终的使用效果很难达到预期。而园钉从一开始就在用户使用门槛上采取开放式的用户入口设计，以“班级”为单位，校长在整个项目的增长过程中成为非必要条件，这样的模式大大降低了BD(商务拓展)在市场上的推广门槛。
其次，将产品生态建立在微信生态里，主要是想继承老师原有的微信群、QQ群的使用习惯，便于用户迁移。
建立开放式的用户入口，无需学校提供任何初始化数据，不需要任何APP手机注册环节，从而达到依托老师这个群体就可以自然增长的方式，建立老师群体C2C的传播模式。
第二，之前的校园APP在第一阶段追求的主要KPI为用户安装量，追求“大”是很多互联网项目的第一步。而园钉在初期就将用户使用作为首选的考核KPI，也就是说，园钉追求的是“有人用”而不是“有人装” 。
园钉使用了大量OCR技术来降低老师们的使用门槛，90%以上的功能老师们只需要拍张照片就可以使用，只要会使用微信朋友圈的老师都可以快速使用园钉。
园钉以一线老师为主要服务对象，在业务场景中，从老师角度出发，构建了匹配老师原有使用习惯的业务流程，从而提高老师的使用频次。
第三，园钉要解决老师在微信群使用时的不足之处，从而让老师快速从微信群迁移到园钉。
微信群的社交场景有些老师并不喜欢，因此，园钉在校内板块强调的是老师的工具属性，在园钉体系内不做任何社交场景。家长之间的横向沟通是老师们最大的苦恼，园钉解决了节点之间的横向社交问题。
微信群信息流混乱问题也是老师的苦恼之处，园钉为每一个学生建立了单独的数据通道，实现了信息点对点分发，让消息高效快速触达家长。在家长端，园钉帮助家长更高效地看到“我的”信息，从而提高信息效率。
园钉点对点的数据处理方式同时解决了微信群中数据私密性的问题。老师在微信群发的信息是广播式的信息传播方式，缺乏私密性，园钉很好地解决了这一问题。也正因为这一点，老师在使用过程中将原来私密性的数据上传到园钉，达到了园钉尽可能收集学生数据的初衷。
园钉依托于其底层的产品设计逻辑，在0到1启动阶段迅速以种子用户作为基点实现了指数级增长。
业务高速增长下的收获
在获得融资后，园钉快速进行了真业务的增长，在此过程中园钉初步达到了原有的设计初衷。
第一，验证了设想中的进校方式。
在获取的第一批用户中，接近50%以上的用户是依托于老师之间口碑裂变实现的增长，80%以上的区域也是通过老师互相推荐实现覆盖。也就是说，通过老师这个群体C2C传播，可以实现区域内的渗透覆盖，也可以实现跨区域的广度覆盖。因此，依托于产品能力通过老师的C2C传播的进校方式是可行的。
从用户热点图可以看出，园钉在绝对用户数量没有那么高的情况之下，热点覆盖面积已经达到三百多个城市，其中绝大多数城市都是依托于老师之间的口碑传播实现的。对比传统进校类APP使用大规模地推团队的模式而言，园钉产品模式大大降低了市场推广成本。
第二，老师的使用频次问题得到验证。
跟大多数进校类产品10%日活比例相比，园钉35%-40%的日活比例形成了绝对优势，这充分说明一点：一线老师不是不需要产品，而是需要适配自己的产品。
园钉的日活比例并没有随着用户的增长而降低，而是稳定在35%-40%之间，这跟产品的“调性”紧密关联。
第三，链接的价值不在于链接本身而在于链接之上的数据。
工具型产品变现困难以及家校互动类产品使用场景问题，主要根结在于工具能够链接用户，但不能产生价值。园钉APP上是老师使用过程中产生的关于学生个体的数据，家长认可度高，从而为未来的商业化变现铺垫基础。
用户使用工具在意的是产生的结果，并不是工具本身。在中国，C端用户很难为工具买单，却会为工具下游生成的内容或服务买单。
伴随着老师的使用，园钉每天可以产生百万级别的用户数据沉淀，使用的越多，数据沉淀也就越多，这将会是园钉的最终壁垒。
团队快速扩张导致原有团队DNA稀释
项目高速发展的同时，随着用户范围的扩大以及圈层的变化，产品是否能够保持原有的能动性以及动力的持续性是非常重要的问题。
此时，为了能够适配多区域的属地化发展，我做出了比较大的组织结构性调整:设立区域分公司。原本的目的是为了大区各自根据实际情况发展，实际执行过程中间出现了一些协同性问题。
第一，团队快速扩张导致原有团队DNA稀释。
原有团队从2010年起组建，团队在整体思维逻辑以及执行方式上有相当的默契，创始人的各种想法都能够快执行落地。
当团队快速扩张后，没有建立相对应的政委机制，各区域在执行过程中，并没有跟总部形成高度一致，在执行力层面打了折扣。在项目的认知感以及团队文化上，同样伴随着团队的扩张而稀释。
第二，在组织结构性还没有达到一定管理能力的情况下，各地垂直业务线的协同出了问题。
原本设计大区是因为希望根据大区属地化的实际情况展开业务，但实际情况是，有的大区能够独立完成其业务扩展，有的大区则因为资源调度不平衡或区域组织内部结构等因素没有实现预期发展，相反还消耗了很多时间。
第三，分而治之的组织结构，很大程度上依托于属地化团队的能力，在项目发展过程中逐渐出现了高低不平衡的情况，并没有达到原有的设计预期。
CEO决策的难与痛
当园钉实现阶段性快速增长后，摆在公司面前有两条发展路线：要么继续快速增长，通过市场规模扩大达到一定的渗透率;要么转向进行商业化，以此验证整个项目的商业模型，从而达到一个健康发展的路线。
在这样一个决策的关键节点上，身为创始人的我，选择了第一条发展路线，即保持快速增长，进行市场增长投入，希望继续扩张。选择这条路，主要原因有以下几点:
第一，园钉原本的逻辑是做一个教育行业流量型产品，而流量产品需要一定的用户基数才能形成流量规模，从而产生变现效应。因此，当园钉高速发展过程中还没有形成一定的固定流量时，过早进行商业化尝试，对原有流量是一种伤害。
第二，2019年教育行业出现了很多管控性政策，在这样的大背景下，很多之前的进校类产品都受到极大冲击，出现了垮塌式萎缩。而园钉依托于其原始的产品逻辑优势，在大的政策背景下受影响程度较轻，用户依然可以保持增长。我认为这是一个非常好的侵占市场占有率的时机，不希望错过这个行业重新洗牌的时间窗口。
第三，根据2018年园钉的发展以及融资过程做出的相对乐观的融资评估，我认为园钉融资应该不会有特别大的问题。因此，全力融资比起商业化而言，更符合当时的形势预判。
然而，融资环境比想象中恶劣很多，园钉并没有像预期那样顺利拿到融资。投资人都认可园钉的增长模式，相信园钉能够快速扩张市场份额，但现阶段大家都会考虑项目自身的商业化因素。
由于园钉在2018年发展态势良好，依旧有大量投资机构主动或通过介绍找到园钉，在这样的背景下，我固执地相信，会有机构认可园钉的增长故事，依旧对园钉的融资持乐观态度。这样的决定导致圆钉的融资周期被拉长。
在此过程中，我身为创始人犯下了几个比较大的错误:
第一，在长达数月的融资过程中，园钉依旧按照原有的市场计划进行扩张，没有及时做B方案，这直接导致后续项目的被动式调整。
第二，由于是第一次创业，我过于相信与投资机构的沟通环节，始终乐观预估各机构投资人的判断，导致牵扯了大量精力，园钉也损失了大量的时间成本。
“战斗”的意义
回归商业本源
任何项目都是以商业为本质，而商业本质的根本在于是否能够产生利润。
在之前互联网生态较好的环境下，商业模式的验证往往被滞后，“先跑量后赚钱”是大家公认的增长方式，其根本原因在于当市场环境较好的时候，资本没有追求在第一时间的商业化，项目方可以通过融资完成企业的日常运营，而这些并不代表项目不需要进行商业化。
一个项目从开始就应该想清楚如何赚钱，如何构建后期的商业模式，商业化需要在0-1启动阶段就得到初步验证，这样的发展才是健康的发展，否则会出现很多只讲量不赚钱的项目，而这是有悖于商业本质的。
园钉回归到商业化的本质，从2019年9月开始进行全面商业化改造:
首先，调整组织架构，将所有组织结构团体与业务KPI挂钩，实现各自线条为商业化负责的业态。
构建市场增长线、线下销售线、线上促活线、线上运营线四个主业务线条，通过这样的业务线条设置，将原有的职能功能部门切分到垂直业务线条上，打破区域格局。类似于设置小型BU概念，四条线各自KPI互相映射，形成了较为完整的商业化组织结构。
其次，调整团队角色。在建立了以业务指标为驱动的线条设置后，所有线条负责人以业务能力来衡量选择。公司设置两到三名政委，由其协调各业务线条之间的职能管理职责。
第三，CEO淡出日常运营。各线条负责人负责各自的日常运营，所有业务设立统一的业务管理委员会，共同复盘及决策商业化进程，由“多脑”代替“单脑”，给各业务线负责人充分发挥的空间。
第四，规划两条商业化路径。一方面给产业赋能，既解决各类教育项目的获客问题，从最前端投放到后端大课销售全路径赋能;另一方面产品分发，通过数据驱动的自动分发，构建用户的内容付费会员体系。
园钉从2019年6月开始正式启动商业化，并在当月实现盈利。随后在两个月暑假阶段，进行了产品商业化适配改造。在9、10月均实现了稳定营收，项目基本实现商业收支平衡。
回归初心本源
创业是一个过程，平和心态去看整个路程中的起起伏伏，唯有创业初心能够指引我们继续前进。
公司发展到这个阶段，并不是所有业务线条都应该由创始人掌控，应该吸收更优秀的专业人才管理专业的业务。
身为创始人，我在这方面足够开放，这也是团队能够从2010年成立至今没有解散的重要原因。在我看来，一切能够推动项目前进的诉求都可以满足。现在，我们需要解放思想，更大胆接纳更多人才加入到园钉中。
园钉从设立之初就是以“解放天下老师”为核心愿景。如何提高老师的工作效能，减轻老师的工作压力都是园钉最核心的应用场景。
进一步扩大老师的服务范围是园钉下一阶段的重要任务：横向，扩大一线老师的使用场景，进一步解放老师的效能;纵向，加大下沉力度，服务于更多的老师，增大园钉的覆盖范围。
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