文/冷友斌 飞鹤乳业有限公司董事长
飞鹤的三个关键时刻
飞鹤五十多年发展中历程，有三个“关键时刻”。
第一个“关键时刻”是二次创业的时刻。
飞鹤1962年建厂，最早是黑龙江农垦建设兵团下面的一个企业，后期改名赵光农场，我就是生在、长在这个农场的。我学的是食品和乳品工艺专业，毕业后回到农场，从技术员一直做到了场长。
2000年的时候流行转制，要转成全牧式民营企业。到了2001年，我们农垦又成立了一个集团，要求必须得加入集团，否则企业就得收回去。那期间我下决心要出来单干，公司里也有100号人出来跟着我，接过了“飞鹤”这个品牌和当时企业的一千多万元债务。
2001年8月，我们带着“飞鹤”品牌转至齐齐哈尔克东县，成立黑龙江飞鹤乳业有限公司，开启了二次创业之路，这是飞鹤保住品牌、重新建立品牌的转折点。
第二个“关键时刻”是2003年非典时期。
2003年，非典在国内肆虐，造成快消品大量积压，不少经销商都遇到了人生中最困难的时期，资金链非常紧张。
怎么与经销商同甘共苦?我们对那些发展愿望强烈、销售队伍素质过硬、商业信用评估优良的经销商进行了预先供货，缓解他们的资金压力，还做了一些服务来保证质量、控制疫情，以及相应的正面传播和引导。
非典让我们真正认识到渠道的变革来了。由此，我们在运营方面进行了大胆革新，包括由传统的大经销商体制转变为扁平化渠道，扁平成一级经销商，逐渐由渠道销售拉动型，转变为以品牌、产品(科研、品质)拉动，也率先成立了自己的电商队伍，渠道整合为电商平台合作、布局专业母婴店、整合传统商超三种。
第三个“关键时刻”便是2008年“三聚氰胺事件”发生后。
我们中国人都把希望寄托在下一代身上，所以就会特别关注奶粉。2008年“三聚氰胺事件”发生后，我自己是坚信飞鹤产品肯定没有问题的，因为我们的产业集群全程可控可追溯，提前布局了产业集群动作，由过去“农民+奶站”的传统养殖模式，转变成大牧场产业集群自给的模式。
但自己说了不算，必须有第三方检测机构、政府质检部门的权威意见才能算数。那时我急得上火，不得不去打吊针，在看中央电视台公布各乳品质检报告时紧张得手心出汗，压力可想而知。当听到新闻说飞鹤没有问题后，我一把将吊针拔下来，立刻指挥在全国大力生产和销售产品。
飞鹤因为是为数不多的几个没有被三聚氰胺牵扯的企业之一，所以那时候，只要飞鹤奶粉一上货柜立即被抢光，随后那一年销售也大幅度上涨。但“三聚氰胺事件”对乳品行业的影响是非常大的，导致在国人眼中，国产奶粉全都不好，而外资奶粉都是好的，连墨西哥、巴西的奶粉也觉得很好。
这是一个大的转变。当时，消费者把孩子的口粮都寄托在外资奶粉上了，国产奶粉集体陷入困境，大部分企业都在亏损边缘。这件事也深刻地教育了乳品行业，一定要抓品质、要自立，要有社会责任感，为中国宝宝生产更优质、更适合他们的奶粉。
我们现在有五个工厂，农场里万亩耕地都是大型机械化运作，工厂基本上都是智能化，设备从德国进口，鲜奶从牛身上挤下来之后也是零接触。
企业摆脱困境的四点心得
经历过这些“关键时刻”，让我明白，在遇到困难的时候，企业如何摆脱困境，调整战略和资源的布局，预测未来等变化，这些都是企业成长的经验。
具体来讲，主要有四点心得：
第一，企业家要有预见性，要让企业具备应付突发事件的能力。
企业家有了预见性，才能凭借市场的经验和敏锐性，提前判断、提前布局，快速调整，在突发事件发生后迅速布局。
比如，二次创业的时候非常艰难，但我们团队信心非常坚定，在最困难的时候也要把它发展起来。那一次，是企业的真正转型，国企转向民营，转变市场角度和经营模式，从原来做传统批发转到面向客户、转向市场经济，由过去传统的销售模式转变为终端模式。一直以来，我们团队都坚定地相信会创造出美好的未来。
预见性和快速反应是紧密相连的，如果只是看见了问题，但反应慢，同样也会带来很大问题，预知的前提下要快速动作。
比如这次新冠疫情，大家不出门了，电视肯定会起很大作用，企业的品牌传播渠道就要及时调整。另外，在面对变化时要快速转型变革，找到自己的生存方式。
第二，企业要承担起社会责任。
不管什么时候，企业不光要做好客户服务，还要承担起相应的社会责任。在大灾大难面前，金钱不是最重要的，企业的社会责任是最重要的。
飞鹤的很多高管做了几十年，非常热爱这个行业，觉得做婴儿奶粉就是做“家”的文化。在飞鹤不准有穷人，也不准有看不起病、吃不上饭的情况发生。我们内部有爱心资金，员工大病大灾都不用发愁。我自己还有一个助学资金，从2005年开始已经坚持了十几年，平均每年大概管600个孩子上学。我的想法是，这些钱都是我们做市场赚来的，我们赚完钱还要反哺到社会，要给社会带来一点贡献。
飞鹤对社会的贡献最大的是产业集群模式。我们从2001年开始抓奶源体系，保证鲜奶的质量，如果飞鹤当时没有率先去做，可能就不会有目前大家都建牧场的现象。我认为这就是我们的贡献，创造了一个行业发展的最佳模式，引领大家都抓奶源、打品牌，能变成一个标准，引领中国乳业重新崛起。
第三，要打造一个能作战、有协作的团队。
我们的团队是一个非常能打、能拼、能战的团队，对企业非常忠诚，而且热爱这个行业。团队协调不能忽视。这次疫情发生后，我们大年初二已经有了整体的动作要求，所有部门都在动，物流备货、送货上门、专家科普，400电话24小时答疑等，通过物流、电商、经销商等合作伙伴的抱团发力，切实保障了亿万中国宝宝不断口粮，帮助维护我国婴幼儿奶粉市场稳定。
比如我们的物流团队，为了确保疫情期间备货充足，大年初二部署了“疫情供货保卫战”后，物流团队立即沟通基地紧急调配了117辆运输车装货;同时物流全体员工提前返岗、沟通承运商、印刷标语、调配库存、联系仓库等工作。大年初三便安排所有车辆前往全国6个储备仓，马不停蹄地穿梭在郑州、信阳、苏州、黄石、西安等地。
第四，企业发展到一定阶段需要外脑助力。
我认为一个企业的成长不能光靠自己团队的能量，还要多借外力。
早年在国企工作的时候，我就请过哈工大的一个市场营销系老师。我第一年付给他二十多万元，当时农场领导还说我是个败家子，后来他去服务哈啤了。2001年创业后，我觉得方向还是不准确，到北大请了一个老师做了创业第一步的战略，也是做高端，但是没有现在这么高端。
十多年里，我们一直都在做产业集群，为品牌打造了坚实基础。2008年后的那几年，飞鹤也取得了很大进步，但由于国产奶粉品牌竞争逐年加剧，外资奶粉也加大在华布局，导致我们增长非常乏力，到2015年也只有三十多亿元的销售额。
可我们没有气馁，在最困难的时候，我们团队都能守住，而且都立志要把企业发展起来。于是，我重新开始整理飞鹤的市场、产品和品牌。2015年，经过君智战略咨询团队几个月的大量调研，最终制定了“更适合中国宝宝体质的奶粉”这个战略机会，既结合了中外体质、饮食结构、母乳等的差异，又结合了飞鹤自身几十年专为中国人研制奶粉的企业基因，让我们更加坚信了去走正确的方向和正确的路。
企业发展到某个阶段一定要请咨询公司，咨询顾问可以多视角、多维度地帮助你看到问题。我自己有很多顾问，包括战略顾问、营养顾问、品控顾问、资本顾问等，他们帮助我们更全面、更深入、更冷静地看待企业、诊断企业，给我们提发展建议，让我们少走弯路。
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