文/李东生 TCL董事长
同学少年，时代造英雄
我是恢复高考后的第一届大学生，当时是在知青农场，和很多年轻人一样，高考改变了我的命运。拿到大学入学通知书时我很兴奋，心情无以言表。
四年大学生活很快过去。那时，中国改革开放从农村向城市推进，我回到家乡惠州参与了第一家企业(也是中国第一批中外合资企业)TTK家庭电器有限公司的创立，一步步走到今天。我们那一届同学有很多做企业的，也都是企业的负责人，包括创维、康佳。能有这种成功，我们感谢这个时代，时代创造的机会是我们这一代人取得成功的基础。
我记得大学毕业时，学习成绩最好的那一批同学很多去了国外。20年后，我们有一次聚会，那时候，国内事业有成就的同学比例更大，在国外的基本上是工程师，有些是大学教授，也很有成就，但很少有做企业的。
有这种变化，最重要的是因为我们经历了伟大的时代。对于我们这一代人来讲，改革开放40年，从上大学开始到如今的企业历程，回想起来，心中非常感慨。
磁带业务给我带来第一桶金
从1981年公司初创到上世纪80年代末，我们企业完成了原始资本积累。那时，中国企业从一个非常低的起点开始做，处在一个严重的短缺经济时代。
我大学毕业的时候，不是有钱就能买到东西，要有相应的购物票，什么东西都短缺，意味着市场有巨大机会。那时候只要胆大，敢于尝试，把东西做好都能赚钱。
当时，国内的录音机快速普及，特别是广东，有大量磁带需求，这给我们带来了第一桶金。
之后，我做过电话机。当时，在惠州用的电话机还是摇把子的，我们改进到做程控电话机，还开发出国内首款无源的延伸电话，这是当时的突破。产品技术的创新使得我们在电话机产业取得非常好的业绩，电话机也奠定了TCL的品牌。那个阶段是公司高速成长，完成初始资金积累的阶段。
彼时，中国经济快速成长，大量接收国外先进国家的经验。改革开放初期，广东最早进入的是一批港资企业，当时香港的制衣业和电子业是两大支柱产业，这两大产业支柱在上世纪80年代逐步移到内地，先是来料加工，少数是合资企业。那时候，广东的改革开放，对全国的改革开放有非常好的影响和辐射作用。
押注改制，投入全部家当
1996年，时任惠州市市长的李鸿忠提出，企业下一步发展方向是体制改革，他比其他人更早看到这一点。所以，我们体制改革的方案从1996年就开始制订，相比较广东省其他地方，我们走得比较靠前。当时，李鸿忠市长提出了明确要求，必须要在现有的法律法规框架下进行。
如果要在这个框架下进行，方案设计就非常困难。如果当时拿的是红股就比较简单，我们就能马上得到一部分股权。但我们一定要实实在在的股份，要获得与大股东同样的权利，这就一定会涉及到资源。
虽然政府没有给我们企业投一分钱，但我们是用政府的政策资源发展起来的。当时我们集团的净资产有3亿多元，全部归地方政府。最后，税务总局为TCL改制出了一份文件，给我们规定了税率，允许我们递延交税，这样在政策上帮助我们顺利实现改制。
员工没有太大质疑，但这个方案很有挑战性，承担的主体是我。我把自己的50万元财产全部抵押给政府，如果达不到目标，我所有家当就会赔给政府。虽然最后得到的奖励金额和我抵押的财产不成比例，但毕竟我把身家全部押进去，政府作为大股东，还是把经营权利给了我。
有了授权经营，就有了约束。5年时间，我可以放开来做，做很多经营决定的时候，不需要请示政府，只需每年给政府做汇报。政府看到企业不断发展，也就不质疑了。
这个方案当时能设计出来确实有它的超前性，在方案合规、合法方面也做得比较到位。后来，政府向国外的大企业，包括东芝、飞利浦出让了一部分股权。2004年，我们整体上市，又吸收了大量社会资本，才形成我们现在的结构，变成了非公企业。
痛的领悟，技术买不来
近十年，我们在全球化过程中遭遇到了很大的困难和挑战，所以一定要在技术创新方面赶上世界水平。
我们当年的跨国并购遇到了困难，其中很重要的原因是我们对技术发展判断的失误。2004年，我们并购汤姆逊彩电业务时，它拥有的彩电技术专利是全球最多的，但我们没有想到，彩电很快从显像管转到显示面板，而汤姆逊的专利几乎全部集中在显像管。我们并购的时候觉得买了一大堆技术，上了一个台阶，实际上这些技术很快就没用了，新的技术我们又不掌握。
这种情况大大增加了并购的困难。技术转型和并购同时发生，这当中的风险管理非常有挑战。2005-2006年，差不多有大半年，我靠安眠药才能睡得着。经历过那场痛苦，再面临困难的时候，我就会以平常心去面对：这一仗输了不要紧，下一仗我要赢回来。
当时的代价非常大，困难挑战也非常多，TCL差点没活过来。其中很重要的原因是，我们积累的技术能力不足。“工贸技”是我们过去十多年的切身体会，我们要逐步把更多资源投入到技术研发。
华星光电在2009年立项的时候，手上并没有技术，也没有产业经验。全球做该产业的公司屈指可数，中国台湾、日本、韩国等地加起来不超过十家，这些公司不会对外输出技术，所以我们搭建了全球化团队。
我们从中国台湾、韩国引入了一批有产业经验的人，此外，我们又招聘了一批年轻的工程师，从零开始创立业务。经过9年发展，华星光电在全球半导体显示产业中具备很强的竞争力。截止2018年6月，华星累计申请国内专利12672件，美国专利7190件，核心技术专利能力居中国企业领先水平。在重点布局的量子点领域，累计申请专利648件，全球排名第二。
读曾国藩，不断学习反思
对于TCL的并购，大家讲得比较多的是“鹰的重生”，那是我们在全球化过程中摔了跟头，但是我们不能就此倒下，要把当时通过并购形成的基础，把全球化能力真正建立起来。
我一直不同意一个说法——TCL跨国并购是失败的案例。没有跨国并购，就没有后来全球化的TCL，只不过我们付出的代价非常大，遭遇的困难比预想的多，但是我们活下来了。活下来后，并购建立的能力慢慢积淀，成就了全球化的TCL。
我比较喜欢学习和反思。我当TCL集团的董事长是在1996年，当时才39岁。当了企业最高阶的领导，就意味着很少听到别人对你的批评。这种情况下，如果没有一种反思的习惯，会不停地犯错误。
在学习当中，我也受到一些人的影响。比如，我比较喜欢读曾国藩，他是近代成功人士当中反思特别突出的，我认为这一点造就了曾国藩的成功。在中国的文化里，本身就缺乏批判精神，特别是当领导后，别人给你提意见比较难。所以，反思的习惯非常有帮助。
2014-2016年，是TCL企业发展的停滞期，如何为企业发展注入新的动力，在哪些方面要下功夫，这是TCL推进的新一轮的变革创新。我们当时提出转型在2014年，但这次转型没有成功，我们要反思为什么没有成功，要找到为什么没有落地的原因。
越有历史的企业，被大企业并购的几率就越高，这不断刺激企业组织这个集体，让大家对外部的变化能有更敏感的反应，这样，我们才能保持企业的活力。这轮变革的成果在2017年初步显现出来，2018年，我们的改善是持续的。
公司初创期非常有锐气，成长非常快，能够快速超过很多老牌企业，当时我们还不觉得自己有锐气，没有过往的成功包袱。今天，我们意识到TCL已经成为很有历史的企业，就算意识到要改变，都不是那么容易。
如果不是企业有变革创新的文化基因在推动，TCL可能很难走到今天。
聚焦资源，给组织做减法
面对全球竞争，TCL的战略更为清晰，简单讲就是要聚焦资源、集中资源，聚焦在我们主要的产业里。如果企业的业务铺得太开，竞争力很难真正有优势。
我们首先是做减法。2017年之后的一年半时间里，我们大概重组、剥离了30家企业，企业的数目少了，企业的销售收入同比好像下降了。整体来看，公司营收增长不大，因为有一部分业务剥离出去了，我们希望这个改变能够让其他产业的竞争力提高。
做完这一步减法，同时做企业组织的调整。这方面，我们一直倡导“简单、高效”，所以这一轮组织变革很重要的一点就是优化组织流程，提高效率。这一轮变革，高管团队平均年龄下降了5岁，各个层级的干部年轻化都有很大的改善。
这种重组会让受到不利影响的人尽量减少，做得也比较到位，得到了更多人支持。当然，总有人会失落，会有挫败感，会被淘汰，会影响他的利益，这是不可避免的。如果企业不这样推进，就没有竞争力。
于我而言也是同样的道理。我在企业担任领导岗位，我必须要有能力带领企业往前走，很多事情要自己先想明白。如果有一天感觉自己的能力是企业发展的瓶颈，我就应该退下来。企业是社会的，作为企业领导人必须对股东和员工负责，如果做不到就退下来。
“做企业37年，我很享受这个过程”
我大学毕业就做工业，已经不太会做别的东西。TCL的起步和发展过程以工业为特色，所以我们企业的能力也集中在工业。我们尝试过做其他投资，包括房地产，但在这个领域我们并没有优势，所以很快退出。我参考很多企业成功和失败的教训，发现要成功一定要聚焦，所以我们坚持做实业，我认为这是对的。
在做实业的过程中，我切身感受到，中国的竞争力是建立在实业基础上的。中国是14亿人口的大国，没有实业的基础，服务业很难发展。
有一句话：只要方向对，不要怕路远。大家认为实业很艰难，到这个阶段，打的都是硬仗，啃的都是硬骨头。作为一个实业企业的创始人，一定要有梦想和愿景，要能够为国家的强大、民族的复兴承担使命和责任，也就是说你要有金钱以外的追求。很多企业家到一定程度，金钱多少对他生活影响并不大，这时候他的动力不是来自金钱，而是理想、信念、责任和使命在推动他。
这同时也意味着巨大压力，我做近40年企业，我很享受这个过程，我能够在每次成功后有愉悦感，这促使我走到今天。更重要的是，我不是一个人走，我们整个团队，一帮兄弟姐妹和我一块走，在此过程中大家相互激励，更容易突破。
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