文/林欣禾 DCM董事合伙人
过去十几年的经历让我发现，越成功越成为你的绊脚石，因为大家对你的期望越来越高。一旦成功，外部压力增加，大家会说，你怎么投了那种公司?而其实现在非常强的公司，刚开始都名不见经传。
价值发现：
如何做好投资决策
做投资有两种方法：一种是投前发现价值，一种是投后帮公司做得更好，或者说帮公司打造成一个独角兽，变成50亿甚至100亿美元市值的公司。
投前发现价值，表现出来就是三个词：天时、地利、人和。我通常会问，为什么这个时机有这样的机会?也就是why now?这是最重要的。然后我会问，why here?为什么这个公司站在这里有切入点，它的切入点和其他的有什么不同?最后一个问题是人和，即why him/her ?判断人，其实是最难的。
天时：我为什么会投快手
快手是我们在2014年投资的。为什么会投资快手?
2010年，大家一窝蜂地做中国的Youtube，即长视频，优酷、土豆、爱奇艺相继出来，到2011年，大家开始养成不在电视上看节目的习惯。这是第一个变化。
2012-2013年，我坐地铁，经常能看到大家用手机看视频，而且都是微信里的小视频，朋友间拍了搞笑的小视频互相分享。这是第二个变化。
彼时，美国有一家公司叫vine，是做短视频的，在美国很受欢迎。我当时很不解，第一，短视频好像没什么内容，太短;第二，不知道他的广告价值在哪里。
这时候我碰巧遇到了宿华。快手成立于2011年，最早叫GIF快手，是一个类美图工具，但美图只做照片，而快手用美图的概念做GIF视频。
2014年，宿华出来融资，他跟我讲，现在就是时机。小米、OPPO、VIVO的手机开始进入到13-16岁的年轻人手里。这群人第一次拿到相机或手机就开始拍摄，因为年轻，所以什么都好奇。他们拍完了想要传播，就会告诉朋友，让大家去看一看。年轻人群的社区感非常强，彼此之间容易获得认同，所以短视频的社交化传播属性很强。
此时我认为，时机来了。技术的改变带来一些以前没有的场景，一旦有场景改变，就会有新的机会，这就是场景变化。
但另一个问题突显出来，什么时候入场最好?当AR、VR、人工智能、自动驾驶刚出来的时候，大家一听都觉得很棒，所以这些东西很快就和时尚潮鞋一样，风靡全球，大家都买。但是鞋子很快就满大街，投资也是，很快，所有机构都投了这些赛道的公司。
此时企业面临的竞争也很激烈，原本那群用户，该被吃掉的被吃掉，该被骚扰的被骚扰，有的甚至被骚扰多次，获客成本和员工薪水大幅上升。
估值被顶得很高但商业化场景通常没有那么快起来，到后面没人再投，热度下降，泡沫开始破灭。
基本上每一个新概念都会面临类似情况，但灾难不代表前面的工作都浪费了，一个概念可以在高峰时为大家熟知，技术开始扩散和大众化，大众化之后会出现新机会，成为爬坡的开始。
投资的最好时机是在第一次滑坡后最低谷的部分，比如Facebook和Google都是在2000年泡沫破裂之后才出现的。如果你投在第一个刚开始上升的陡坡上，会非常难退出，因为它涨得太快了，你投A轮，别人投B轮，你投B轮，别人投C轮，大家热情高涨，但你不知道什么时候该退出。
但如果你投在灾难性下跌后的谷底，既不怕预料不到它最开始那波上涨，也不怕后来再掉估值，因为投在这里之后会一直涨，涨到平稳之后有很长的时间窗口退出，这样才是比较理智的决策。
唯品会和58同城我们都是在这个时候退出的，最后时期成长并不快，但基本面非常好。
地利：为什么我投了58同城，没投赶集网
判断地利就是要判断模式，我用58同城和赶集网举例子。
当我们看到分类信息这个概念时，这一概念已经存在了一段时间，泡沫时期的美国有很多家公司在做，中国也做，但不怎么成功。大概过了十年，这个概念又起来了，但不是很热。
最开始我们看中的是赶集网，我甚至已经去了赶集网办公室做尽调。因为赶集的创始人原来是谷歌的工程师，他的弟弟之前也在谷歌做产品经理，想着谷歌很厉害所以就去了。
但是，赶集的估值比较高，之前有一两家VC在里面，我们要的股份比较多，对方又不愿意给。所以我就想，竞争对手都有谁?要付这样的估值，我至少去比一比价格再做决定。
这时候58同城出现了。之前58同城曾在我们办公室路演过，被一个同事毙了，我不知道具体原因，但我还是认为得比较，所以找到姚劲波。他起初不太高兴，可能觉得我们不投他还去看他，但他还是同意见我，给了我一个办公室地址。
我去的时候走错了门，没有去姚劲波的办公室。进去一看，里面一群人，有的抽烟，有的打电话。这些人无论是说话还是打电话的方式，给人感觉好像大多没有接受过高等教育。
后来姚劲波过来，告诉我走错门了，这是销售办公室，这些人是销售。我一想，销售可能就是初中、高中毕业，可以跟他们聊得来的客户应该是类似的人，58同城就是做这样的生意的。
跟姚劲波聊完之后我得出两个结论：第一，58同城的估值确实低，因为没人投他;第二，姚劲波重销售的做法跟赶集网的做法不一样。赶集网大多数是工程师、创始人从谷歌出来，习惯了这种模式，美国分类信息网站的鼻祖Craigslist也没有销售员。
当时在中国做分类广告的关键点在于，放信息不要钱，所以大家拼命放，假信息非常多，而且因为信息多，不管真假，都容易被刷掉。赶集网有好的算法把假信息删掉，但是解决不了信息被刷掉的问题。
我观察了58同城的内容，页面上方三个位置不动，下方也是被刷。我问姚劲波，你的工程师在哪里?你怎么处理假信息?
他没有给我看工程师，我也不知道他有没有工程师。他说，上面三个位置卖了，我不能让它们被刷掉，因为商户付了钱。
我想，这才是分类信息跑得通的模式，一边以工程师为主，一边以销售人员为主。这两种模式差异的结果是什么呢?
当赶集网继续开发新技术的时候，姚劲波把周边地区的店一个一个都签了下来，这些商户都是销售人员在线下真实验证的，一定程度上保证了信息的真实性和用户体验。
签下来之后的结果就是，假如你想要销售什么东西，比如揉脚、干洗、房地产，你就会去58同城，因为所有的店铺都在那里，58同城变成了一个交易市场。交易市场有网络效应，店铺越多，就会有越多人去那里找店，越多人找店铺，也就越多人开店。
姚劲波通过销售的方式做到网络效应，而赶集网还在讲技术，这是两家最大的区别。
人和：为什么第一次见宿华就拍了投资意向书
科技公司想要做起来，肯定不是靠工厂和房地产，而是靠人，人是最难判断的。尤其是出于竞争，往往只有很短的接触时间，有时甚至一天就要下TS(投资意向书)，你怎么知道这个人好不好?
这种情况下，你只能有三个思考维度。有一句话大家耳熟能详：一个CEO最重要的工作就是找人、找钱、找方向。你就用这三个维度去判断创业者或创业团队。
找人，指的是这个创业者的组织能力，能不能找来比自己更强的人。小生意谁都可以做，只要吃苦耐劳，愿意一个礼拜干100个小时就可以。但要找到成千上百个人跟你一样辛苦干活，就得靠“忽悠”能力了。
我和宿华谈的时候，第一个判断是他工程师背景很强，之前创业也是需要大量工程师的那种。宿华说，在一个30岁的人看起来没意思的视频，但对一个15岁的人来说很好玩，所以最重要的是人和内容能匹配。这种匹配需要很强的人工智能计算，需要很多工程师，而宿华的背景和组织能力都符合。
找钱，就是和投资人的沟通能力要特别强。宿华第一次跟我谈，我问他视频怎么才8秒，他说，因为超过8秒内容制作门槛会提高，而且8秒的时长限制让专业的制作者很难发挥，我们这里是普通人的平台。我忽然明白了，这就是视频版的Twitter，视频的8秒，就像当初微博的140个字。
我问他为什么我司机在快手发视频没人点赞。他问我你司机多大年纪?我说四十多岁。他说，年纪太大了，我们不会分配流量给他。当下的核心客群都是十几岁的青少年，同年龄段的用户让他们有更强的社区认同感。
我认为宿华想得很透彻，知道不要做什么，这是很可贵的品质。创业初期资源有限，一定要聚焦去打某个点，才有可能突破。
一直以来有个很大的争议，到底是投项目、公司，还是投人?
DCM比较少投明星创始人，因为找他们的人太多了，我们也没什么优势，得排队。明星创业者过去的成功也容易成为绊脚石，不出名的时候试错成本很低，一旦出名做错了事，媒体迅速跟上来，试错成本非常高，最终造成明星创业者有包袱，很难快速试错。
时势造英雄，很多有名的公司都是没有创过业的人做出来的，比如Facebook和谷歌创始人都是如此。
总结来说，我们的投资理念就是：懂的时候，要敢赌;不懂的时候，不要跟风。
关于价值创造：
如何做好投后支持
投资的另一个争议点是，到底是投多个，每个股份都不多，还是投少但股份多?DCM选择做第二种，重仓、少而精。
投少会有种走钢丝的感觉，因为投错的代价比较大，所以投的时候会更加小心。我们更注意投后怎么帮公司的忙，怎么尽量把公司往前推。
DCM投后可以做什么?
首先因为投的少，我基本上都会自己参与投后。因为我创过业，所以我会很紧密地跟CEO共事合作。
我做的事情主要体现在四个方面：
第一是战略。创业的时候我每天早上起来都是想转化率，昨天是0.002，今天能不能是0.0021?我明白CEO每天都需要想转化率、留存率、获客成本等，可能没有时间想战略。
VC看过很多公司，接触很多商业模型，所以VC应该讨论战略，VC对于创始人而言就像第三方的一面镜子，创始人可以照一照。
第二是团队意义。很多公司刚创业的时候两三个人，感情也很深，但随着公司往前走，也许有人会跟不上公司的发展速度，或是不那么适合原来的岗位，但他们把位置占着，更好的人进不来，创始人囿于感情也不太愿意调整老员工。
这时候VC可以帮创始人解决激励问题，公司50个人的时候要找什么样的人、设立什么样的职位;500个人的时候又应该怎么做、给怎样的激励。
这件事情我们比较有经验，经历过新浪从3个人到3000人，也经历过唯品会从二三十人变成几万人，知道什么时候需要什么样的位置。
第三是资本运作，这点之后再讲。
第四是做CEO的coach(私教)。有点像在健身房找私教，虽然大家都知道健身很好应该坚持，但很辛苦不容易坚持，有人陪伴和敦促，你更能坚持，还会帮你看动作对不对。
我会经常约被投企业的CEO出来走路，聊公司的近况，主动看我在战略资本团队方面有什么能帮忙公司做的。这些就是DCM投后的主要工作。
新浪的经历：
资本运作与公司成功
我刚开始创业做新浪时只有三个人，当时我也才二十八九岁，很年轻，什么都不知道。因为我是华侨，中文很差，融资前，投资人不放心，说不会讲中文的人来做中文网站不太靠谱，所以我们跟北京的四通利方合并。我最初创立的公司英文名叫Sina，中文名叫华渊，合并之后改名新浪。
之后公司成功融资，然后上市，成为第一家赴美上市的中国科技股。但上市之后一直不赚钱，在互联网泡沫破灭后，高估值也掉到每股只有1块钱。我们出去做了一些兼并，那时有个叫SP的业务很赚钱，我看到这类公司就把它买进来。
作为一个创业者，我明白两件事：第一，你本身的业务要强，商业模式和运营能力都要强;第二，资本上的运作非常重要。我离开新浪的时候估值大概40亿美元，在当时很高，这么高估值确实离不开收购、兼并、上市等资本运作。
这个道理后来被我用在唯品会上。我们投唯品会的时候，它的成长速度非常快。A轮是DCM做的，B轮是红杉做的，B轮估值马上跳到了四亿多美远，然后就说要上市。
2011年年初，公司找了投行，因为烧钱比较厉害，也在找Pre-IPO轮融资。但后来市场变冷，没有人愿意付比B轮还要高的价格，那时候我们商量着直接上市，反正手上还有点钱，就直接冲吧。
当时都讲好了，高盛带队做IPO。那时我妈得了癌症，我在中国台北的医院等唯品会的好消息。礼拜四要定价，礼拜五上市交易。但到了礼拜二，CEO一通电话打过来说，没戏了，我们可能得回家了。
我问怎么回事，他说路演了这么多天，只有一单，这单的投资者回去还打电话问别人投多少，听说没人愿意投，所以这单也不见了，我们只能回家。
自从投了唯品会，我每个月都飞到广州和高管一起开战略会，对公司非常了解。那时我们非常坚信这是一家好公司，成长速度很快，复购率高，虽然在亏钱，但随着规模的增长会逐渐收窄。
当时资本市场对所有电商都失去了信心，因为前面很多电商公司上市之后做的不好，市面上基本没有一家挣钱的，没人相信电商可以挣钱。
这时我回想到当时新浪的情况，公司的股价和价值不一定挂钩。公司价值就是价值，而股价是那个时刻大家的心态。
我们坚信公司好，所以我打电话给高盛，问DCM投钱做IPO轮的基石投资者，你觉得能上得了吗?对方说，只有你们不够，还要红杉。然后我打电话给红杉，红杉说，我们也听到了，根本没人下单，这样投进去，钱一定打水漂，谁会干这种事?
我说，不投的话，前面的钱不是打更大的水漂?现在没钱公司会死，什么都没了。对方说要考虑，于是我又找我们基金的LP(有限合伙人)，还有亲朋好友，说这公司特别好，一起买这个公司的股票吧。有些人被我说动了，半信半疑地下了单，又凑到一些钱。
我打电话告诉红杉，说我又找到其他的钱了。红杉说，我们愿意投，但只投你们的一半。 我又回去跟高盛说，红杉愿意投，但高盛也知道红杉只投一半，说你们应该投一样的。
我又去找钱，找到后又告诉红杉，这时红杉说，我也在其他地方找到钱，你们要投多少?我们要投的和你们一样，绝对不能比你少。老投资人做基石投资者给公开市场投资者带来一定的信心，所以高盛也找到一些其他投资者，这个公司就这样上市了。
上市第一天确实破发了，后来一年的股价都惨不忍睹，市值只有三亿美元。但它业绩非常好，在外人看来，这肯定不是个好生意。股价低导致这个赛道没人竞争，唯品会还占到了额外两年的无人竞争的地利。
直到后来唯品会向公开市场证明了业务的盈利性，股价才开始起飞，最高涨到两百多亿美元，成为震惊业界的妖股。DCM和红杉在这个项目上的回报超过了10亿美元，对当时友情支持IPO轮的亲朋好友也算是有个交代了。
总结下来就是，投资的时候要重仓、高标准，做合伙人，对公司情况特别了解，敢赌，这点特别重要。
如果说要给大家什么建议，就是专业的VC应该了解自己，该你赚的钱要拼命赚，不该你赚的钱别理它。做捕鲸者，不要做追风者。
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