文/陈春花 北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长
我用了接近30年的时间去研究中国领先企业，华为是主要案例之一。这家企业经历几次大危机，但都能安然度过，这一点尤其引发我的关注。
2001-2002年，华为遭遇了一次真正意义上的生死存亡关头。任正非带领华为快速调整业务结构，转变战略逻辑，并展开了积极自救。经历过这个冬天后的华为，迎来了发展的春天。
2018-2019年，华为面临的是超级大国国家力量的合围危机。一个企业去对抗一个国家，而且是一个超级强国所施加的影响，压力超出我们的想象。华为依然快速应对，积极自救。
仅以任正非为例，他本来是一个低调做事的人，但是在美国打压危机到来时，他主动走到聚光灯下，广泛与世界各大媒体交流，与各个领域的重要专家交流。
任正非通过这些高效而有力的沟通，赢得了世界对华为的了解和认识，也为华为赢得了危机中的主动性。
总结这些领先企业的实践，我发现，在危机之中，四个行动特别关键，它们分别是：效率制胜、模式创新、以“我”为主以及贴近顾客。
效率制胜
在危机巨大的时候，什么样的企业能够活下去?答案是，那些以效率取胜的企业。市场与需求增长不明显或下滑时，企业应对困难靠什么?靠的是效率和布局。
同样的事情，你比别人做得快、做得早就会变得主动。不同的事情，你布局早就会获得先机。
企业在运营未遭遇危机时，每一个企业管理者都会说，要强内控、降成本、增效益。但因为行业发展或者市场发展处在顺境时，有关这三部分的工作并未真正落实到位，也没有真正成为企业运营的习惯。顺境掩盖了很多做不到位的东西，一旦危机来临，问题会瞬间暴露出来。
在此次危机中，就有企业家发信息问我：“为什么我觉得自己一直发展得还不错，但在这个特殊的春节里，我发现自己好像之前什么也没有做好，完全没有能力去应对疫情带来的危机?”
是的，这就是问题所在。很多时候，我们在形势一片大好的环境里，并不知道自己不堪一击。我同意一些说法，比如，危机也是企业的一次体检，可以看出企业是否真正健康。
此次疫情危机对很多行业都产生了巨大影响，保险业也不例外。
大童保险服务的主营业务是线下保险服务顾问，需要与客户开展一对一的面见式咨询和服务。不能与客户见面对大童而言是一个特别大的挑战。大童董事长蒋铭发微信告诉我，大童的线下保险业务，在短时间内萎缩至原来的30%。
不过，令我开心的是，大童的管理层经过仔细讨论达成了共识：保险业是扶危济困的行业，哪里有风险哪里就应该有保险。此次危机发生后，大家的风险意识得到了极大提高，特别是普遍对感染新冠肺炎的风险产生了担忧。
为了体现保险业的责任与担当，大童决定迅速和保险公司定制一款专门针对新冠肺炎的保险产品。
蒋铭在发给我的微信中说：“在这个特殊时期，大童的诉求是让更多客户得到保障，我们的保险顾问也特别希望利用这次机会彰显工作的价值，所以我们决定和保险公司一起放弃利润，做一款性价比超高的公益性质产品。短短两天，我们就找到了愿意和我们一起做这件事情的保险公司，并且确定了保险的形态，双方团队一起熬了几个通宵接通了投保系统，做好了文案设计和推广企划方案。”
这款叫“爱无忧”的新冠肺炎专属产品于2月7日推出，大受欢迎，三天时间就为客户提供了51亿元的保额。正赶上2月10日一部分企业要复工，非常多的企业主通过给员工购买这份保险来表达对员工的关爱。
很多客户通过大童的这次行动，对大童产生了好感，也推动他们在大童购买了更多其他保险。
大童的销售队伍从沮丧低迷中振奋起来，带动线上业务连续三天创下了历史新高，线下的业绩也快速回升，三天时间已经回到了正常水平的60%，公司上下也都找到了在危机时期线上工作的方法，帮助企业提前实现数字化的深度转型。
“爱无忧”持续获得认可，截至产品推出的第五天，累计送出100亿元的保障。
在危机中，每个企业在各自领域里，所面对的情形是一样的，谁能突围，谁的效率高，谁的行动快，谁的协同力强，谁就能在危机中率先突围。
模式创新
由于危机带来冲击的独特性，企业不能以常规方式来应对，所以第二个关键行动是模式创新。
危机带来的变化，导致无论是业务模式、商业模式、运营管理模式还是工作模式都有可能需要创新。
比如，这一次危机导致延长假期、延迟复工、延期开学，很多企业启动“新开工”模式，让员工在家、在线、在岗展开工作，或者在线学习，帮助员工用新工作模式进入到工作状态。
危机之下出现巨大的远程办公和协作需求，各家协作工具近来纷纷对产品免费开放，助力疫情应对、企业经营，同时也提升了自身品牌价值。
企业微信、钉钉、飞书都改变自己的原有业务运行模式，采用免费开放、升级原有功能、针对疫情提供特定功能等新业务模式，来满足市场需求，自然也获得了巨大商机。
餐饮业是这次危机中受冲击最大的行业之一，眉州东坡却想办法保持开店，保留员工。他们是如何做到的?答案就是面对危机寻找可行的业务模式。
眉州东坡是旗下拥有“眉州东坡酒楼”“王家渡火锅”“眉州小吃”“眉州私家厨房”“小渡火锅”5大业态、60多家分店、近7000名员工的大型餐饮连锁集团。
1月21日，疫情爆发，随后各个省市陆续拉响一级响应警报。越来越多的餐饮企业选择了闭店，但眉州东坡的选择是——全国100多家门店，能开的都开着。因为眉州东坡董事长王刚说：“宁愿战死商场，也不坐等结果”。
从1月28日起，眉州东坡推出了眉州东坡便民平价超市，提供豌豆尖、牛心白等食材，还在现场安排大厨教授如何做菜。
除了在门店售卖，眉州东坡也开始通过自家小程序、外卖平台、电话订购等方式销售食材，覆盖了门店3公里范围内的居民，甚至提供免费配送服务。
消费者反馈，便民菜摊配送到家不仅方便，而且比超市价格便宜，最重要的是减少了人群密度，降低了交叉感染的概率。
这次危机也倒逼企业开始重新设计商业模式和产品组合。另一家餐饮企业喜家德则采取了不同的行动方案，它考虑清楚种种事宜，包括开店的速度等一系列问题。
在喜家德看来，每家企业都有自己的商业模式，不一定要赚所有人的钱。研究卖什么产品很关键。病毒在高温下不容易生存，人们不太敢吃“凉”的，就要多增加“热”的品种。
喜家德专注卖饺子几十年，从最开始推出外卖时就很谨慎。但在这个阶段，喜家德不仅自己这样做，还强烈建议同行一定要加大力度研发适合做外卖的产品，因为这是救命稻草，不能被动等待。
危机让企业经营的外部环境完全改变，企业原来擅长的商业模式和业务模式在危机面前，大部分可能并不适合。
比如，在此次危机中，人们大量需要在线模式，即便本身就是在线模式的很多企业，也遇到了承受能力、技术能力以及快速响应能力、产业链和价值网变化等各种前所未有的挑战。
这一切正说明，面对危机，每个企业都有模式创新的需求，都需要企业有能力转变，甚至放弃原有模式，去创造新模式。
以“我”为主
第三个关键行动是转换经营思维。能够帮助企业最快响应危机挑战的，是企业自身的核心业务能力，也就是要“以‘我’为主”。要做到这一点，需要企业转换经营思维，从平时关注“他人”转变为关注“自我”。
在日常运营中，大部分企业习惯性地用“对手”来展开自己的经营活动，但是在危机中，这一点恰恰是需要彻底调整的。
危机来临时，你首先要把自己做好，才有机会活下去。你需要根据自己的情况，寻找对自己有效的方式。
这次疫情危机，对于中小企业而言是一次巨大的考验，面对中小企业的困境，政府也快速出台相关政策，帮助中小企业共渡难关。不过，我想用曹德旺的观点告诉大家，关键还是要靠自己。
第92届奥斯卡金像奖落下帷幕，以福耀玻璃在美国建厂为故事背景的《美国工厂》摘得最佳纪录长片奖。
因受新冠肺炎疫情影响，福耀玻璃董事长曹德旺未能现身本届奥斯卡颁奖典礼。他在德国接受记者独家电话专访时，向两位导演表达祝贺，同时也就近期的抗疫工作、福耀工厂运作情况、民企纾困建议等问题予以解答。
就是在这次采访中，曹德旺在回答中小企业的困难时说：“哪个企业账面资金会超过3个月?我们整个企业的预算就是，资金要控制在3个月以内，周转天数一般为100-120天，3个月是正常的。”
记者问：“挨不过3个月怎么办呢，倒闭吗?”曹德旺回答说：“挨不过3个月是你自己的事情，企业必须自救。”
在曹德旺看来，此次危机每个人都困难，但是最关键的，并不是等政府来救，而是自救。他认为“真正的救助是自救，首先要想办法自己救自己。建议大家现在冷静一下，自立一点儿，想想企业最大的困难是什么，如何尽最大的努力去解决问题、渡过难关。”
每个企业自救的方式不一样，但都具有一种共同的思维方式，那就是以“我”为主，而不仅仅等待外部力量，或者政府政策来给予帮助。
有时，即便暂时得到外部救援，舒缓了此时的危机，但长期而言，企业自身的危机还是存在，并没有真正解决。提升自己的免疫力，必须借助内力，借助自我机体能力的提升。
2月10日复工的第一天，新潮传媒确定了自己的行动方案，创始人张继学在内部讲话中说：“新潮传媒上班第一天，我沉重地宣布自救之路，从减员10%开始，此次减员规模为500人左右，其中包括20名管理干部。理由是：其一，2019年绩效考核271末位淘汰10%。其二，业务减少，人员相对冗余。减员后员工总数保持在4000多人的合理规模。”
张继学发来他的内部讲话给我，从他的讲话里，我了解到他们与团队成员达成共识的八项行动：
1、高管带头降薪20%，危机期间不拿绩效工资，且承诺每月领取不超过5万元的生活费;
2、用绩效管理，271末位淘汰10%的干部和员工，且2、3、4月全员不拿绩效工资，不用公款招待客户;
3、对公司岗位价值重新评估，做好人岗匹配和薪酬设计工作，做到内部公正性和外部竞争度相结合，不养闲人和懒人;
4、调整组织结构，缩小大区管理半径，进一步实现扁平化管理，节省人力和物力。
5、主动和物业公司沟通，减免部分广告位租金和办公室租金;
6、严控行政办公费、差旅费、销售费用，多用在线沟通来解决问题;
7、重新讨论使命、愿景、价值观，将价值观融入员工行为和企业行为中并进行考核，用长期主义的奋斗精神，坚持客户第一，为客户创造真正的价值。
8、领导们以身作则、率先垂范，冲到一线见客户，实行全员营销。只要我们团队协力，萧条中能活下去，萧条后就会腾飞!
在我关心的裁员这件事上，继学告诉我其实是绩效优化，只是这个危机让他更快地做出裁员的决定。
我还在继续和他探讨裁员这件事，我们复盘如何可以做得更好，更能帮助到员工。不过，他带领新潮快速自救的行动，是一种正确的选择。
无论是在危机中，还是在面对对手的挑战中，以“我”为主都是一个企业需要具备的关键能力。越是在挑战和危机之中，企业越需要依靠自己的定力，依靠自己去面对挑战和危机，找到解决之道。
环境发生巨变也是一些中小企业崛起的机会。经过2020年疫情危机这个分水岭后，无论是人们对生命的认知、生活的方式、消费的行为等，都会发生一些变化，甚至有些是根本性的变化，从而导致企业发展和管理模式，行业发展模式，甚至经济社会的发展模式也会改变。变化会来得更激烈，如果不立即激活企业内在活力，快速跟上，企业就会被淘汰。
贴近顾客
鲁克在《管理的实践》一书中明确指出，企业的目的必须超越企业本身，“关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客”。在德鲁克看来，市场不是由上帝、大自然或者经济力量创造的，而是由企业家创造的。企业家必须设法满足顾客的需求。
是顾客决定了企业是什么，因为只有当顾客愿意付钱购买商品或者服务的时候，才能把经济资源转化为财富，把物品转化为商品，才会有企业存在的价值。
2003年“非典”疫情席卷中国，给中国医疗系统带来前所未有的挑战。最急迫的问题是，许多医疗机构分散在全国的疫苗中心、研究所，工作人员无法出差，一旦出差就要被隔离。
医疗机构的远程协作需求瞬间爆发，而远程协作正是宝利通(Polycom)视频通信的核心业务。
那时除了宝利通，还有几家国内外厂商包括华为、中兴、腾博(Tanberg)以及锐迪讯(Radvision)也在竞争这个机会。
由于时间紧迫，客户提出了一个苛刻的条件：先使用但不承诺疫情结束后购买设备。在其他厂商犹豫不决时，宝利通当即决定全力支持，快速反应为宝利通赢得了先机。
2003年“非典”期间，包括流调系统、专家系统和政府指挥系统在内的三大系统都使用了宝利通的视频通信技术，而宝利通设备的优秀性能也赢得了客户的信任，疫情之后中科院就订购了宝利通的产品。
此前在中国默默无名的宝利通，经2003年的“非典”之战获得了巨大的市场影响力，从此开始了飞速发展。
如果想贴近顾客，最直接的方法就是真实去理解顾客，把顾客当作朋友，了解顾客的处境和难题，给予关怀和帮助。
企业真实有效的能力，是对接顾客的能力。只要企业清晰地解决顾客的问题，顾客就不会离开企业。成功的企业在缩短与顾客的距离上做出的努力，总是超越其他的企业，而且取得了出色的成绩。
很多时候，企业以为是被危机淘汰了，究其根本还是顾客淘汰了企业，只要企业在任何时候都与顾客在一起，就可以找到共渡难关的解决方案。
所以，在危机之时，转换自己的思维模式，从顾客的需求、顾客的困难、顾客面对的难题去思考，这就要求企业快速了解顾客，走到顾客端去理解他们的真实处境。
危机之时，选择贴近顾客的行为，还有一个更特殊的作用，就是你和顾客可以因此建立更加牢固的关系，为顾客寻找到增长的办法并使之成为联结的纽带，应该成为企业行动的方向。
不要把顾客和企业的关系简单理解为经济关系或者交易关系，企业和顾客之间是伙伴关系，只有顾客成为我们实现成功增长的牢固基础的时候，企业才会获得真实可行的持续增长。
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