文/路江涌 北京大学光华管理学院教授
全球疫情的爆发使我们身在其中，却始料未及。这样一个全球范围内的公共卫生事件，会在很大程度上影响全球经济的发展，对我们每一个人都有很大冲击。
很多企业家讲“后红利时代”，其实我们的人口红利、需求红利、知识红利、各种资源红利基本都过去了，未来可能是一个“危机时代”。当下我们更需要考虑，危机时代我们应该怎么做。
危机就是不确定性乘以不连续性
余华的《活着》这本书我读了很多次，它讲述了一个叫福贵的人所经历的从解放战争到改革开放初期的人生历程。这个虚构的故事反映了中国一代人的生活。我们说“人生苦短”，“苦”，来源于人生的不确定性;“短”，是说人生的不连续性。危机就是不确定性乘以不连续性。
什么是不确定性?黑天鹅事件就代表不确定性，虽然概率很小，但是它会突然爆发，你不知道它什么时候会来。《阿甘正传》里有句经典台词：“人生就像一盒各式各样的巧克力，你永远不知道下一块将是哪种。”
什么是不连续性?灰犀牛事件就代表不连续性，事件可以预见，但很多人却对它视而不见，直到被它撞翻。
黑天鹅与灰犀牛加在一起，就是我们说的不确定性和不连续性。把黑天鹅效应和灰犀牛效应转化成不确定性和不连续性，就构成“VUCA”。
VUCA分为四部分：易变性(volatility)、不确定性(uncertainty)、复杂性(complexity)、模糊性(ambiguity)。
“为什么会发生危机”这个问题的答案不言自明。在一个更宏大的尺度上看，一切偶然都是必然，一切必然都是偶然。如果你感到很幸福，就好好享受幸福。因为你所认为的“必然”的幸福其实都是“偶然”，因为我们恰好生活在一个非常好的时代。
危机中很多企业说他们的最低纲领是“活着”。什么叫活着?其实就是渡过各种危机，“基业长青”“家族永续”都与“危机”有关，任何一个坎过不去，企业就破产了。所以，人类或者企业与“危机”是共演和共存的过程。
一个企业遇到任何危机，都会通过企业之间的网络放大这种危机;危机会影响企业的生存，导致企业破产;然后经过企业的自救和社会的干预，破产率会下降，之后旧企业存续、新企业诞生，这中间又会产生新的危机。
在此过程中，真正的经济崩溃较少，危机把所有企业都消灭很难，最多的情况还是双方共存。其实，物种的演化过程就是适应危机的过程，物竞天择，适者生存。企业的发展也是不断和危机共同演化的过程。
危机一直都在发生，关键是我们自己有没有做好准备。
如何面对危机?在合理范围内尽量减少现金开支
恐龙为什么灭绝了?能量消耗太多而储存太少，老鼠这样的啮齿动物却活下来了。
复旦孙金云教授发布的一项调查显示，有25.7%企业的现金留存撑不过3个月，有55%的企业撑不过6个月。
我们看海底捞的案例。以海底捞2019年上半年的财务状况为基准，海底捞当时的现金留存是30亿元，但它每个月的工资要花大概6个亿，原材料花费更大。所以即使它砍掉所有非必要支出，账面现金也仅够4个月支出。
企业在面对这样的危机时应该采取怎样的现金策略?
企业家在危机早期做每一项决策时，头脑中要有一个公式——“决策-现金”，也就是说，要对每一项决策减少现金的数量非常敏感。在危机发生的早期，企业面临着现金流入中断，而现金流出无法停止的局面。这种情况下，使用现金回报率的不确定性是低的，因为现金流入的中断是确定的，而需要流出的现金中的相当部分也是必须付出的。这个阶段，企业应该用“减法”作为自身的现金策略，也就是在合理范围内尽量减少现金开支。
在危机发生的中期，企业的现金状况可能并没有得到改善，但幸存到这个阶段的企业却发现很多同行已经倒下，市场上出现了一些空间，企业好像已经迎来了快速发展的机会。然而，在这个阶段，企业应该谨慎评估自身面临的不确定性和不连续性。
危机中期的不连续性仍然主要来源于企业自身的业务流和现金流。企业需要根据自身业务的恢复情况以及现金的储备情况来决定是否抓住市场上出现的机会。如果企业在这个阶段不能很好地解决现金流的不连续性和业务流的不确定性，仓促地去抓市场上的机会，可能会面临来自不连续性和不确定性的双重打击。
因此，当危机进行到中期，企业的现金策略应该是“除法”，也就是进一步聚焦自己，能够持续盈利和现金流良好的业务，关闭一些不能持续、亏损或现金流不良的业务。
企业家在危机中期做每一项决策的时候，头脑中要有一个公式——“决策÷现金”。这是因为，当危机进入中期阶段后，往往会达到最严重的程度。任何一个决策，不管其对公司的战略组织有什么样的长期影响，如果会导致公司现金流断裂，上面这个公式分母就等于0，所有的决策也都没有了意义。
企业家在危机后期做每一项决策时，头脑中要有一个公式——“决策+现金”。这是因为，当危机进入后期，企业面临的不连续性下降，但不确定性仍然较高。这种情况下，企业选择发展方向的一个重要原则是，业务能否增加企业的正向现金流。在经历了危机早期、危机中期之后，即使那些在危机前现金流非常充沛的企业，也都可能遇到现金流的困难。因此，企业家在这个阶段千万不能因为危机看似即将过去，曙光即将到来，就盲目大干快上，不考虑业务的现金流状况。
当企业成功地在一次危机中生存下来之后，在下一次危机到来之前，往往会进入一段平稳的发展时期。这个阶段，企业发展的不确定性和不连续性都比较低。企业家在这个阶段做决策时，头脑中要有一个公式——“决策×现金”。也就是说，企业要利用这一段黄金发展期，放大发展机会，增加现金流转率，在安全边际内尽量为下一次危机的到来储备足够的“弹药”。
不要等到下大雨才去修屋顶
我们再回到海底捞的案例。1月3日，海底捞食品安全管理中心就向全国门店下发了《关于冬季预防诺如病毒等冬春流行性疾病的预警通知》，特别提醒了由于武汉出现不明原因肺炎，应避免外出至人群聚集地。这虽然是很少的信息量，但却非常管用。
1月9日，海底捞又向门店下发了《关于武汉不明原因肺炎防控备忘录》的文件。要求门店所有员工学习，并开始持续关注不明肺炎的消息和门店员工的身体状态。
到了1月23日，武汉封城，疫情事态趋于严重，海底捞高层很快作出决定，成立防控疫情总指挥部，在集团层面进行分工，五位核心高管悉数投入战场，处于随时应战的状态。在危机早期，动作要快，抓执行显得特别重要。
到了危机中期，企业要抓使命、远景、价值观。以阿里巴巴为例，阿里巴巴2001年开始有明确价值观，2003年遇到SARS危机时的第一反应就是客户第一。马云曾在内部讲话中说，“我们可能被关起来，但是，客户的服务不能中断。“它的使命、愿景在SARS危机中得到加强。
危机后期重点是抓战略。中国有很多战略驱动得非常成功的企业，例如华为。
而在下次危机到来之前，重点是抓组织。马云曾说：“不要等到下大雨才去修屋顶，而要在阳光灿烂的时候去修屋顶。真到大风大雨的时候先躲一躲再说，很重要。”修屋顶就是调组织结构。阿里巴巴CEO张勇在今年《致阿里人的全员信》中，主要谈了集团的组织架构调整。几乎同时，华为也进行了组织架构调整，增加了云与AI事业部。
红利时代即将过去，危机时代已经到来
木屋烧烤创始人隋政军说，他创业16年共经历了6次危机。
2003年创业，2006年开了一家巨亏的大店，发现和小店管理完全不同，经历了门店运营坑;3年后的2009年遭遇用工荒，经历了团队建设坑;之后在2012年左右发现店开得越多亏损越多，因为系统不支持，经历了系统支持坑;2015年遭遇因资金链断裂带来的大面积亏损，虽然业务系统进步了，但组织能力没有跟上去，经历了组织更新坑;今年遇到新冠肺炎疫情，业绩下滑83%，经历了不可抗力坑。
但木屋烧烤还不错，所有店都坚持营业，加强了外卖，营业额已经慢慢恢复，有的店已经恢复到正常水平。
为什么说“中国企业平均年龄是三年”?因为危机的周期差不多是三年一次，经历一次危机很多企业就不行了。
经历了多次危机，隋政军总结：经营企业就好比做车。家庭轿车的特点是适应不了多种路面，只能在市政道路上跑一跑，加速也没那么快;比家庭轿车强的是超级跑车，能高速行驶在平坦路面，加速快，但遇到复杂路面就不行了;复杂路面需要能够适应多种复杂路面的能力，拖拉机和越野车都具有这种能力，拖拉机只能低速行驶，越野车就能以中高速行驶。他认为，企业要具有越野能力，既能适应各种路面，又具有很强的加速能力。
红利时代即将过去，危机时代已经到来，但每一次“危”，都可能是新物种诞生的“机”。回顾日本企业应对危机的历史，我们所熟悉的7-11、罗森、优衣库、无印良品都是在危机中诞生或成长的企业。
由于企业生命周期发展越来越快，企业家需要从系统性和动态性角度审视企业战略。就系统性而言，企业战略包括四个基本要素：用户、组织、产品和市场。就动态性而言，企业生命周期包括创业、成长、扩张、转型等四个阶段。企业战略就是四个基本要素在生命周期四个阶段的动态性变化和系统性协同。
在技术、社会、经济、生态、政治等因素的共同影响下，企业正面临着越来越大的不确定性和不连续性双重挑战。不确定性指的是企业未来发展方向往往是不确定的，企业选择不同的发展方向，结果会有很大的差别。不连续性指的是企业未来发展路径往往是不连续的，企业在一个既定的发展方向上能否获得持续发展是不一定的。
面临不确定性和不连续性的外部环境，企业需要采取系统性和动态性的战略。战略的系统性可以帮助企业应对环境中的不确定性，而战略的动态性可以帮助企业应对环境中的不连续性。
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