文/ 刘荣海 南孚电池CEO
我在南孚电池服务超过30年，参与南孚电池从零开始的创业，公司所有的项目也都干过。
什么是坑?就是你设想的每一个步骤可能都那么完美，你好像掌握了世界最先进的生产力和知识，但是做到后面好像不是这么回事，我们付出的代价是以亿元为计。
我们所犯的两次大错都是恰逢公司的股权发生变化，我们想利用南孚的优势，利用协同综效干大事。
1999年，南孚电池在碱性电池市场的占有率超过50%，在此之后公司开始缓慢增长，2008年，占有率超过60%。这些年，年增长率基本是个位数。
从2003年开始，我们一直寻求新的增长方向。我们尝试过护眼灯、老人起夜灯、湿纸巾、排插，结果交了上亿元的学费，这些错误似乎还在不断重复。
自大的第一个体现是忽视对手，跨界打劫，极度迷信营销的力量。
从2006年开始，我们考虑能不能在电池相邻的领域寻求新的产品机会，当时就想到了做排插。
排插在超市和电池是在同一个部门，都属于电源类。经过研究我们发现，在中国还缺少一个排插全国性品牌。
当时我们的大股东是宝洁金霸王，他们觉得我们电池做得这么好，应该再干点别的。金霸王曾经想收购美国的贝尔金品牌，他们还把曾经的美国顾问公司做的战略研究报告拿给我们看。贝尔金的核心产品就是排插和电源。
有了这个基本考虑和股东支持，再加上员工摩拳擦掌，我们决定进入排插市场。
我们做了产品概念测试、价格测试、广告测试，启用新品牌，并命名了新品类名。当时定位在中国还不是很流行，我们自学了定位，有了品类创新的想法。贝尔金在美国不叫排插，叫保护器。因此我们觉得自己创造了一个新品类，跟普通排插有差异化。
当时，我们以为自己拥有最先进的生产力，还有美国跨国公司做市场的经验，再加上如虎添翼的定位，仅仅3个月，铺货达到30万个超市。第四个月，我们斥资2000万元在中央台做电视广告。
最后的结果是这个项目惨淡收场，我们失败了。事后，我们反思了失败的原因：
第一，虽然我们当时按照开创品类的思路，命名了新品类，启动了新品牌，我们把这种安全的排插叫保护器。但产品一上市，消费者却说：这就是普通插座嘛，认为我们试图指鹿为马。这个教训告诉我们，产品是关键，无法做出好产品，无法拥有与竞争对手的关键差异点，很难持久。
第二，自己不做生产和研发，采买模式就像行业的看客，成不了舞台的主角，始终对行业和产品难以有深刻的理解，跟随很难找到产品的差异化卖点。
学习了定位理论加互联网思维，以为就拥有致胜法宝;轻资产运营，以小博大，一切想得都很美好;产品不行，结果就是头破血流。因此要聚焦擅长的领域，谨慎进入全新领域。除非你下定决心，做好准备投入研发和自己制造。
第三，渠道优势是属于品牌的，如果你的产品力不行，品牌不行，渠道不属于你，新产品就会无法流转，渠道最终会抛弃你。如果对手产力够强，渠道优势很容易会被对手轻松复制。
自大的第二个表现是，我们认为我们能创造需求，改变消费者。
我们在2014年试图销售LED感应灯，因为灯具和电池在同一个部门，共享同样的渠道，我们认为很容易卖。
当时我有好几个客户在日本，他们的LED灯非常畅销。我们觉得在日本能成功，为什么在中国不能成功?当时中国市场上缺乏此类产品，我认为13亿人口肯定有机会。
中央电视台曾在一个节目里，倡议成立“防止老人跌倒日”。节目中提到，中国每年因为晚上起夜跌倒的老人超过1000万。我们认为我们的灯肯定能大卖。由于当时这个市场是空白的，很多人说这是感应灯，我们干脆创造一个新品类，叫起夜灯。
这次我们吸取上次的教训，没有贸然在线下铺货。我们先在电商做测试，感觉还可以，然后在线下选了30家大超市做测试，结果显示灯的销量竟然有电池的三分之一。
测试结束后，我们定了几百万的货，在全国大卖场铺货。但最后的结果是，活动结束后，我们的销量不超过10%，剩下的货，花了两年的时间，才陆续打折卖出。
我们曾经错误地认为，我们能够创造市场，能改变消费者。我们在一个成熟的市场，选择了一个非刚需的细分市场，试图通过营销，改变消费者的习惯。其实，这是一条极其艰难的路，成效极小，并且消磨组织耐心。
我们一度认为营销就是一切，我们忽视制造，认为技术可以复制，甚至认为用钱就能买到，没有什么门槛;我们认为找到一个好概念，通过广告洗脑，可以改变消费者;我们肤浅地创造了很多廉价短命的概念，如首创、新一代、热销、第一等。
如今，定位、跨界打劫、互联网+，爆品等成为管理显学，对企业家影响非常大。其实，本质上是企业家的心存贪念，希望快速成功，希望以小搏大。
这些理论本身没有什么错，尤其用来解释成功的事都适用。但教条地应用这些理论，会把企业带入歧途，尤其是从0到1的创新企业要千万小心。
企业家在讲述成功故事时，不会全盘托出，大家勿盲从。南孚电池一开始的成功，是因为引进了日本最先进的技术和设备，我们靠超高的产品质量和极佳的用户价值才赢得竞争的。当我们开始做广告的时候，销量己经是市场第一了。
我想跟大家分享一个影片，叫《垂直极限》。故事讲的是一个美国航空公司的总裁，他找了一群登山者一起登上乔戈里峰。在到达8000米，离登顶大概只差500米的时候，有一股大的寒流马上过来，当时的一个专业登山家建议撤退。
但这个企业家说，我们再坚持一下就到达峰顶了。在这个老板的蛊惑下，团队继续向峰顶攀登，结果气流过来，全队除了一个女队员，其他全部阵亡。
讲这个故事，我也是在提醒自己，我们寻找新的增长机会，这是对的，但是一定要有原则。在原则和坚持之间，有时候要果断取舍。
追求新业务增长，要避免赌徒心理，不要轻信成功，试图以小博大。与其说长期坚持，不如说耐心长期做好基础工作，耐住寂寞。
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