文/张一鸣 今日头条创始人
让优秀人才的密度超过业务复杂度的增加
早期公司的业务应该都不复杂，因为最早公司只做产品、技术，不做市场、PR、媒体合作等，业务很简单。公司成长之后业务越来越复杂，因此要招很多人，人才队伍就稀释了。这时，混乱就开始出现，该怎么办?
比较常见的是，提高公司的复杂度，增加流程和规则，通过流程的增加以防出问题。
这是常规的解决思路，能解决眼前的问题，但长此以往会产生很大的损失。重流程之后，在公司做一件事就变慢了。很多大公司都是这样，公司会因为没有创新精神而被淘汰。
因为从制定规则的部门的角度来讲，为了少出问题，肯定会让流程和规则越细越好，但这会弱化很多最优解的可能。因为我们面对的情况可能是弹性、灵活的，如果有很多限制，员工就不想去找最优解。尤其当行业出现重大变化，而公司不能靠惯性前进的时候，累积的规则及流程制度是特别大的阻碍。
是不是不需要流程了?这种情况更糟糕。有流程的公司往往不会乱，只是会变得很慢、很僵化，没有流程规则的公司则会变得很乱。
比较好一些的方法是，提高人才的密度，增加有大局观、有好价值观、知识和能力也很全面的人才。
如果招的人理解力极差，那么公司的制度就得定得非常详细。但如果面对一群高素质人才，就可以将规则定得很简单，简单成少数原则。大家照着原则而不是手把手的规则来配合，甚至只要知道目标，结合常识就可以行动。
一般最容易增加的是规则，因为规则总有公司可以参考。一般在行业相对稳定、模式不变的情况下，增加规则是没问题的。如果是在一个动态变化的行业里，规则固化了同事之间的配合方式，制约了灵活性，就会出现许多问题。
这也是为什么很多公司跑着跑着就跑不动了的原因。公司业务成长起来，制定好规则后，公司靠惯性往前进，一旦遇到行业突然发生变化，需要内部做很大调整的时候，这些惯性反而成为了束缚。
我们认为，像今日头条所处的行业属于创新性行业，尤其在这几年会面临不断的挑战和变化，所以应该减少规则，保持组织的灵活性，适应业务的发展。所以，公司业务增加，核心是让优秀人才的密度超过业务复杂度的增加。
我们公司把这个总结为“和优秀的人做有挑战的事”。有挑战的事其实就是复杂度不断增加的，需要和优秀的人一起做。
公司的核心竞争是ROI水平而不是成本水平
人才机制主要包括三个要点：第一是回报，包含短期回报和长期回报;第二是成长;第三是他在这个公司精神生活很愉快，干起事来觉得有趣。除此之外，核心还是有效的激励策略。
我们常看到一个词——人力成本，很多公司把人才当成耗损的成本。尤其是比较节约的CEO会想，我很便宜地找到这个人，挺好的。但其实，如果拿美国对比，美国的人力成本特别贵，中国的人才去美国之后，都会有两三倍的待遇增加。
印度、柬埔寨的人力成本低，但仍是美国发展得最好，根本原因是，美国通过配置优秀的人才有更好的回报。所以，核心关键不是看成本，而是看回报和产出。
公司的核心就是要通过构建好的配置，配置好的生产要素，让公司有最高的ROI(投资回报率)，并且给每个人提供好的ROI。所以，公司的核心竞争是ROI水平而不是成本水平。
只要ROI好，薪酬越多，说明回报越好，这跟投资一样。所以我们一直跟HR 部门说，我们希望薪酬在业内领先。
我们主动要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位，保持市场薪酬在业内领先。当然如果人力成本很高，反过来要求公司必须能把这些人配置好，发挥好。这是一种进取的姿态。
我这一两年在面试时，常有候选人说，今日头条已经发展得比较久了，最好的加入时机错过了。如果大一点的公司，好的人才都不加入而去选择创业公司，后续的竞争力就有限了。
一般早期公司都使用期权制度，给工程师很高比例的期权，但后来肯定给不出高的相对比例，因为人多了。如何解决这个问题呢?
期权不是关键，无非是有可能获得超额的回报，有可能财务自由，核心是有没有提供超额回报，有没有让他有机会上一个台阶的回报。
所以我们认为，重点要把激励放到提高年终奖的比例上。我们跟公司内部说，希望非常突出的人有机会能够拿到100个月的年终奖。
我们要让他知道，任何时候加入今日头条，回报都能非常高，并且平台资源非常好，这比去创业公司有竞争力。
我发现，前置的股票期权核心奖励的不是员工的业务能力，而是奖励他们的投资能力，一个人的回报基本上取决于他在什么时候加入什么公司，要现金多还是要股票多。业务非常好的人，可能经济条件不够好，加入的时候要求多现金，后来即便他业务干得非常好，回报也会少很多。
在有条件的情况下，我非常鼓励能够把更多的激励放到事后，放到年终，把更多的激励换成与个人贡献相关而不是与投资眼光相关。
我们做过统计发现，薪酬和表现相比，经常会出现各种形式的溢价，熟人溢价、新人溢价、资历溢价等，所以头条内部，按岗位级别定月薪。
岗位级别代表他在这个专业领域的稳定产出。我们不让业务主管定薪酬，业务主管只定岗位，也不让他参考历史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么样，不让历史薪酬影响了岗位级别的评定。HR会根据岗位级别综合当前这个阶段的供求关系、竞争激烈程度给出offer。
CEO应该是优秀的HR
如果把公司当作一个产品，主要有三种输入：第一个是钱，资金输入;第二个是机会和信息输入，业界在发生什么，要有什么改变，这考察CEO的判断;第三是人才输入。
公司的产出是利润、是服务、是产品，在输入跟输出之间，取决于输入质量以及对输入的配置;你的资金和人才是否有效使用，这部分是管理。输入和管理决定输出，在定了公司业务方向后，输入中最重要的是考虑人才的输入。
除了CEO要做HR之外，HR也要做好HR。行业的现状是HR的门槛低，我认为，HR不仅要招聘，还要参与公司的组织管理，协助CEO和业务主管进行招聘和人才配置。
HR要对公司和组织能力有深入的思考。如果你准确理解你的业务目标，同时衍生出对你岗位的理解，并且对业界人才非常理解，那么业界的人才都是你的，因为人才是流动的。
如果一个公司不能正确理解人才，他的人才就不是他的。经常会出现一种情况，一个人在这家公司表现并没有很好，去别的公司或者创业却获得很大的成功。这说明他并不是你公司的人才，因为你没有正确理解从而使用。
如果给HR提一个很高的标准，我觉得要能写出《How Google Works》这样的书，如果HR不能对如何组织，以及如何动员产生效率有理解，只是做招聘等事务性工作，离一个优秀的HR还非常远。
优秀人才的五个特质
过去10年我面试过将近2000个年轻人，10年过去，有的人依然保持很好的特质，这种人基本没有到达天花板。如果要总结他们相同的特质，我认为有五点：
首先，有好奇心，能够主动学习新事物、新知识和新技能。
说一个反例。我有个前同事，理论基础挺好，但每次都是把自己的工作做完就下班了。他在这家公司呆了一年多，对新技术和新工具都不去了解，所以他非常依赖别人。当他想要实现一个功能，需要有人帮他做后半部分，因为他自己只能做前半部分。如果他是有好奇心的人，前端、后端、算法都去掌握、至少有所了解的话，那么很多调试分析，他自己一个人就可以做。
第二，对不确定性保持乐观。
最初创办今日头条时，我跟大家讲：我们要做1亿的日启动次数。很多人觉得，你这家小公司怎么可能做得到?大公司才能做得好。所以他就不敢努力去尝试，只有乐观的人会相信，会愿意尝试。
我加入酷讯时也是这样。那家公司当时想做下一代搜索引擎(最后也没做成，只做了旅游的垂直搜索)。我不知道其他人怎么想的，我很兴奋。我确实没有把握，也不知道怎么做，但当时就去学、就去看所有这些相关的东西。我觉得最后不一定做成，或者没有完全做到，但这一过程会对我很有帮助——只要你对事情的不确定性保持乐观，你会更愿意去尝试。
第三，不甘于平庸。
我大学期间的同学、一起共事的同事中，有很多非常不错的人才，技术和成绩都比我好。但10年过去，很多人没有达到我的预期：我觉得他应该能做得很好，但他却没有做到。
很多人毕业后，目标设定就不高了。我回顾了一下，发现有同事加入银行IT部门，有的是毕业后就加入，有的是工作一段时间后加入。
为什么我把这个跟“不甘于平庸”挂在一起呢?因为他们很多人加入，是为了快点解决北京户口，或者当时有些机构有分房补助，可以购买经济适用房。
后来我在想一个问题，如果自己不甘于平庸，希望做得非常好，其实不会为这些东西担心。如果一个人一毕业，就把目标定在这些事，他的行为会发生变化，不愿意冒风险。
不甘于平庸很重要。不平庸并不是指薪酬要很高或者技术很好，而是你对自己的标准一定要高。也许你前两年变化得慢，但10年后再看，肯定会非常不一样。
第四，不傲娇，要能延迟满足感。
有两个我印象比较深刻的年轻人，素质和技术都不错，也都挺有特点。我当时是他们的主管，发现他们在工作中的状态始终不好。他们始终认为其他同事比他们做得差，其实不是。他们确实可以算是当时招聘的同事里的TOP20，但他们误以为自己是TOP1。
很多基础一点的工作，比如要做一个调试工具，他们不愿意做，或者需要跟同事配合的工作，他们配合得不好。
本来都是资质非常好的人才，人很聪明、动手能力也强，但没有控制好自己的傲娇情绪。我觉得这和“不甘于平庸”不矛盾。“不甘于平庸”是你目标要设得很高，“不傲娇”是你对现状要踏实。
但也有我原来觉得不好的，却超出我的预期。这方面我也举个例子。当时我们有个做产品的同事，也是应届生招进来，大家都觉得他不算特别聪明，就让他做一些比较辅助的工作，统计一下数据，做用户反弹之类。现在，他已经是一个十亿美元公司的副总裁。
后来我想，他的特点就是肯做、负责任，从来不推诿，只要他有机会承担的事情，他总尽可能地做好。每次也不算做得特别好，但我们总是给他反馈。
他去了那家公司后，从一个用户量不到10万的边缘频道做起来，并越做越好。由于这是一个边缘频道，没有配备完整的团队，他一个人承担了很多职责，也得到了很多锻炼。
第五，对重要的事情有判断力。选什么专业、公司、职业、发展路径，自己要有判断力，不要被短期选择左右。
上面一些例子，也都涵盖了这一点。比如当时很多人愿意去外企，不愿意去新兴的公司。2006-2007年，很多师弟、师妹问我职业选择，我都建议他们去百度，不要去IBM、微软。但实际上，很多人都是出于短期考虑：外企名气大、薪酬高。
虽然这个道理，大家听过很多遍。刚毕业时薪酬差三五千块钱，真的可以忽略不计，短期薪酬差别并不重要。但实际上，能有这样判断力的人，也不是特别多。
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