末位淘汰制那么多人反对为什么华为和阿里坚持用
这就是如何建立一个
伟大组织的全部秘密
末位淘汰制是由通用电气发明的。通用电气前CEO杰克·韦尔奇美其名曰：活力曲线。韦尔奇认为，这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。
活力曲线把人分为A、B、C三类，并按照20: 70: 10的比例区分出来，迫使管理者作出果断的决定。
GE公司每年都为所有高层管理人员分类排序，要区分出哪些人是属于最好的A，大概占20%;哪些人是属于中间的B，占比70%;哪些人是属于最差的C，占10%。在一个公司里，A是要千方百计留住的，而C通常是被淘汰的。
在通用，A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。
他们拥有“GE的4E领导能力”：充沛的精力(energy);能够激励(energize)别人实现共同的目标;有决断力(edge)，能够对是非问题做出坚决的回答和处理;最后一点，能坚持不懈地执行(execute)他们的承诺。
韦尔奇认为，“4E领导力”是由一个P，即激情(passion)联系起来的。正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素，它将A类员工和B类员工区别开来。
B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键，公司会投入大量精力来提高B类员工的水平，帮助他们进入A类队伍。
C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励;是使别人的目标落空，而不是实现目标。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。
“区别”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。做出这样的判断并不容易，也并不总是准确无误。可能会让公司错失几个明星或者后起之秀，但是造就一支全明星团队的可能性却大大提高。
然而，区分仅仅是活力曲线的第一步，接下来需要奖励制度来支持——调整工资、分发股票期权，以及提供更多的职务晋升机会。
通常，A类员工得到的奖励应当是B类的两三倍，还能得到大量的股票期权。对B类员工而言，公司每年要确认他们的贡献，并提高其工资，大约60—70%的B类员工也会得到股票期权。至于C类员工，则什么奖励也得不到。
在韦尔奇看来，这种制度，像任何其他制度一样，也有它的缺点。确定A类员工是一种管理上的乐事，每个人都喜欢做这种事;确认和奖励中间70%的有价值员工也没什么困难。但是，处理底部的10%却要艰难得多。
一般新上任的经理第一次确定最差的员工时，不会有什么太大的麻烦。但到第二年，事情就困难得多了。第三年，则成了一场战争。
到了那时，那些明显最差的员工已经离开了团队，很多经理就不愿把任何人放到C类里去，他们已经喜欢上了团队里的每一个人。到第三年，假如说他们团队有30人，对于底部的10%，他们经常是连一个都确定不出来，更别说3个人了。
所以，通用公司的经理们会想出各种各样的花招来避免确定底部最差的10%。有时候，他们把那些当年就要退休或者已经被告知要离开公司的人放进来。有些经理甚至干脆把那些已经离职的人列在最差员工的名单里。有一家公司更甚，他们把一位在评估会前两个多月就已经去世的员工确定为底部的10%中的一个。
这是一项很艰难的工作，没有哪个领导人愿意做这种痛苦的决定。我们一直面临着激烈的反对意见，甚至是来自公司里最优秀员工的批驳之词。我试图亲自去解决这个难题，并时常感到内疚，因为自己还不够严厉。但对于任何一种想逃避的冲动，我都坚决把它压下去。
有些人认为，把我们员工中底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。
先让一个人等待着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。
活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了10年时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。
阿里：晋升、奖励、激励都与“2”有关
阿里的271是由马云请来的第一个CEO关明生帮助建立的。关明生来自通用，深受韦尔奇的影响，他把这种理念深深植入到阿里巴巴绩效管理中，建立起完善的价值观体系。
当这套东西来了以后，马云很巧妙地在外壳上套上了一层套，这层套叫武侠文化。但阿里这套东西是非常国际化和西方化的，并不是大家想象中这么本土。
271既是纵向团队的271，也是横向同一级别的271。如果副总这个级别有10个人，那也得很明确谁是副总中最优秀，表现最好的20%，谁是最差的10%。晋升、奖励、激励都与“2”有关。
在阿里，271的“2”要拿掉整个激励盘子的20—50%。比如，这个人群有10个人，你要奖励10万元，第一名、第二名要拿10万元奖金中的4—5万元。必须要有定量，不能说等271排完，奖励的时候，“2”和7及1是差不多的。
在阿里，升官发财要优先考虑“2”。通常“1”奖金肯定不用谈了，工资也不用加。给“1”还发奖金、加工资，就相当于给全公司发出一个错误的信号。连最差的10%都有奖金，都要加工资，还叫末位吗?还叫最差的10%吗?
到底是一次10%就调岗、淘汰?还是两次10%?阿里是两个考核周期，最末位10%进入淘汰。如果是年度考核，两个考核周期就是两年，季度考核就是两个季度。
为什么要定两个考核周期?因为有些表现是不可持续的。好的、坏的心理因素、市场原因等都会有，我们要理解。但连续两个考核周期差不多，优秀的已经证明了、落后的也很难翻身。
271不仅是要排名，还要兑现，最好还要公示。至少你要告诉他本人，让他知道自己在团队中处于什么位置。否则，考核的目的就不复存在。
华为：公司拥有内部劳动力市场
华为从1996年开始提出末位淘汰这个概念，当时华为的考核分为六个等级，A、B、C、D、E、F，由于操作起来较复杂，后来考核标准简单地分为A、B、C、D四个等级。
其中A表示“优秀”，占比10%;B为“良好”，占比40%;C为“正常”，占比45%;D为“须改进”，占比5%。考核成绩连续为D，就意味着将有可能被末位淘汰，考核成绩连续3个C，就意味着不能涨工资。
华为公司采取的5%淘汰制来自于西点军校快速培训选拔高级将领的体制。美国西点军校的学员即使全部优秀也要淘汰5%。
华为从1999年开始真正实行末位淘汰制，但还不是完全意义上的淘汰，而是一种“下岗培训”，即让不适应岗位的员工“下岗”，回公司总部生产部门培训后，可去新岗位应聘，应聘成功后可转入新岗位工作。
虽然公司已明确要坚定不移地坚持末位淘汰制度，但是执行起来都比较柔性。如员工不合格，属于需要淘汰的对象，公司还有内部劳动力市场，员工可根据自己情况应聘其他部门和岗位。如果对方接受，可调动部门岗位，也有主管将打算淘汰的员工安排或调动岗位。
华为在末位淘汰制度上坚定不移，每年各部门5%的比例不会动摇，但任正非却要求主管和干部在执行上柔和与包容，要求一定要做好思想工作，这是灰色思想的表现之一。
其实，真正被淘汰的不多，5%中更多出现的是自己选择离职华为，而不是被华为淘汰。选择自己离职，一是给自己面子，二是还可以多拿10个月的工资。所以不少员工即将被淘汰时，多数会选择自己离职。
即使在2001年冬天寒风阵阵袭来时，华为也没有像西方大公司，包括那些叫喊着“以人为本”的公司那样大量裁员。任正非要求一方面要坚定不移地坚持末位淘汰制度，对不能做出贡献的员工要适当地劝退，维持正常的新陈代谢，但裁员的比例尽量减少，只占5%。
大锅饭是最大的不公平
人的行为是机制下的产物，我们都生活在某种体制下，受之约束，久而久之，就形成某种惰性，失去了活力。就像在电影《肖申克的救赎》中，瑞德望着监狱的高墙，对杜佛兰说：“你看，这些墙很有趣。刚入狱的时候，你痛恨周围的高墙;慢慢地，你习惯了生活在其中;最终你会发现自己不得不依靠它而生存。这就叫体制化。”
企业经营亦是如此。任正非把物理学上的“熵定律”引申到企业管理上，他认为，对于企业而言，企业发展的自然法则是熵从低到高，逐步走向混乱并失去发展动力。所以，任正非要求要坚定不移地坚持末位淘汰制度，以维持组织的新陈代谢，保持活力。
在使用末位淘汰制时，需要注意以下几点：
第一，要对组织的人才进行区分。大锅饭是最大的不公平，一定要区分出哪些人是属于你的组织的A;哪些人是属于B;哪些人是属于C。当然，这个比例可以根据实际情况有所不同，例如谷歌里A就只占3%，IBM则是10%。
第二，要强激励组织里最优秀的A。任正非说，“我们要努力把20%的关键员工，变成事业共同体成员，变成利益共同体成员。”在通用，A类员工的奖励是B类员工的两三倍，而且股票期权都是向A类员工倾斜。在阿里，A类员工要拿整个激励盘子的20—50%。
第三，要保留退出机制。例如，华为对于不适应的员工，提供“下岗培训”，让他们回公司总部接受培训，再推荐给内部的劳动力市场。正如任正非强调的，既要坚定不移推行末位淘汰制，在执行上又要柔和与包容。
(来源：科学创业派)
提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。
