文/关明生 阿里巴巴前CEO
得知可能被隔离，我们做了哪些准备
2003年初，阿里巴巴规模还较小，杭州总部几百人，全国有十多个办事处。
5月初，同事宋洁从广州回杭办公后出现感冒发烧，大家都开始很紧张了。当时杭州有一到两例疑似“非典”病人，都已经隔离到医院去了。假如宋洁被隔离，阿里在杭州的几百人怎么办?
那几天信息很不明朗。公司提前做了应急预案，马云、彭蕾等跟政府积极沟通信息，负责技术的吴泳铭、师昱峰等人把公司的线路都调好，准备将来真的要隔离的话，能保障所有人可以正常接电话、上网。
当时有一件很特别的事情发生。有很多人主动跟我讲，Savio，我要2000块。我说你要2000块干嘛?他说我已经有电脑了，要2000块搞个宽带，被隔离的话，我就可以在家里上班。我说好，就给他2000块，他签了白条给我。
陆陆续续很多人在那段时间都来跟我拿钱，我都给，记得加起来发出去三十几万元人民币，当时那是很多钱了。
当时正是“五一”假期，我回到香港当天，就接到电话说宋洁作为“疑似病例”被送到定点医院隔离，杭州所有员工回到住处自我隔离。在几个小时内，所有人拿了钱去买东西，把电脑带回家，拉网线，买桌子、生活用品等，准备回家办公。
这个过程是自发的，不需要管理层说你们要做什么。公司联系了电信部门，派出技术保障人员，确保每位同事家里都能联网和接入公司系统。
我就在香港的家里隔离。我跟我太太都说好了，这个是大事，所以我们把遗嘱也写了。我记得我还有一封信写给我女儿，告诉他家里的东西在什么地方。
管理层在做什么
很多人问，为什么当时阿里的员工能那么高效地来应对?在我看来，最关键的是公司的文化价值观。当时的员工是不可思议地团结，不可思议地自发。
要应对外来突发灾难，这两件事是最重要的：一是团结，二是自发。
每个人都知道选择的优先级是基于什么?当时我听了不止一次，他们都说，我们可以被关起来，但客户的服务不能中断，这就是阿里“客户第一”的文化价值观。如果这个文化不是早就做的话，碰到危难的时候，你只能发指令。当时阿里有一个很大的好处，就是不需要做任何指令。
隔离以后，我们管理层在干什么?我记得马云天天打电话到隔离医院去，求他们，不要把宋洁跟另外两个病人关在一起。因为他心里觉得宋洁应该是没事的，但要是病人关在一起，事情就复杂了。所以，他非常坚决地天天打电话给医院做工作。他跟我说了一句：“要是真出了事，我怎么把这个小姑娘交给她妈妈?”
我做什么呢?彭蕾给了我所有员工的电话号码，我就在香港的家里，一个固话，两个手机，每天打几百个电话去员工家里说：你好，我是Savio，现在情况怎么样?
这就是我们能做的事情，这时候不能指挥和监督，一定要给大家鼓劲、加油!
被隔离的是杭州阿里巴巴的总部，外地还有十几个办事处，主要是销售人员。总部的职能不能瘫痪，否则公司将无法运转。
我打电话到杭州任何一个员工家里，都会听到天使般的声音：“阿里巴巴，你好”。如果我是客户，根本不会联想到这家公司的员工被隔离了。每个人都很有朝气，跟在公司工作一样。
不是机会是巨大的挑战
很多人说“非典”对阿里来说是个机会，但其实我们面对的是巨大的挑战。
碰到这样的灾难，很多企业只能选择放假。当时员工心理压力也很大，他们完全可以说我已经很难过了，你还要我去听电话，还要帮助客户解决问题，还要打电话去做销售，你省省吧!
但当时没有一个人这么说，没有人掉队，大家不可思议的团结和自发。我当时想，要是没有大家的坚持，这些所谓“机会”都等于零。
因为“非典”影响，没有企业主愿意见面交易，我们网站的流量瞬间多了7倍，技术人员要保证不能宕机。业务量大大提升，意味着大家的工作量比正常时期更大，简直有点焦头烂额。
隔离结束后，到6月1日，我们电话销售部就做到了100万元销售额。电话销售当时是2300元一单，打100个电话大概有两个电话是成功的，打好几万个电话才可以做到100万，他们付出了比平时更多的努力。
所以说，不是“非典”带来了机会，是我们把灾难变成了推动力。因为这个团队非常之齐心和团结，非常知道应该做什么，而且都是主动去做。在那种情况下，管理层是不可能指挥他做什么事的，我们能做的就是关心、鼓励，天天给他们打电话。
两周隔离期满后，我回到杭州，正好赶上宋洁被放出来。那一天，我、马云、马云太太三个人去医院接宋洁出来，我们四个人一见面抱头痛哭。
为什么哭?因为很宽心，宋洁没事，我们大家都没事。
CEO一定要临危不乱
遇到类似“非典”这样的突发性、影响公司正常经营的危机时，每个公司应对的情况不一样，临时的应急举措当然重要，没有的话会很混乱。
但我认为最重要的还是基本功，即平时的文化价值观建设，大家认同的使命和愿景，只有这样才能保证坚定的团结与凝聚力。
阿里巴巴2001年开始做文化价值观，2001年3月就开始把价值观纳入绩效考核。因为已经有过两年多的影响，各种各样的案例，大家的心态很好，遇到危机时的第一反应就是客户第一——“我们可能被关起来，但客户的服务不能中断。”
有了统一的信念，大家就有凝聚力，就能团结。他们目标很清晰，没有人问这时候我应该做什么，所有的人都在做自己应做的工作。
遇到危机，CEO们切忌不要急，一定要临危不乱，处变不惊。CEO一乱，公司肯定就乱了。
CEO不能做太多事情，一定要拣最重要的事情去做。每个公司最重要的事情不一样，归根结底是生意怎么继续，现金流不要断，供应链不要断。此外，不管用什么办法，要把员工团结起来。一定要支持、鼓励员工，该花钱的地方花钱，熬过这段时间。
文化价值观是重中之重
不久我们会迎来正式的开工，我建议CEO要做三件事：
首先，寻找危机期间公司有什么弱点。队伍能不能抗打压，能不能迅速恢复经营，不足的地方需要组织什么资源和人力去改善。这场危机对中小企业而言，是一场严峻的压力测试。
开工的时候要明确、清晰地告诉同事们，面对这么大的压力，大家做得很好，但是另一方面也看出我们有一些漏洞。认真做个总结，给大家一个很清晰的方向，让大家重新上路。
第二，经过这次危机，要去思考更长远的东西。公司最基本的商业模式是不是能够抗打压?如果不是，需要改变什么?要退一万步来问的是，我的商业模式是什么?
很多中小企业老板基本上都是边做边赚钱，但是很少去问我的商业模式是什么。因为他们忙，他们天天在打拼，天天要为各种各样的东西发愁，他们没有好好坐下来想这个问题。现在有点时间就需要坐下来问这个问题了：我到底解决了什么客户需求?这种模式是不是可以用线上的方式来解决?
最后，还是要强调，一定要重视文化价值观。文化价值观是一个公司主要的实力，而且是慢慢培养才能起来的实力。但当一个大灾难来的时候，这个东西能派上用场，公司不会散。
文化价值观都是从真实的共同经历中锻造出来的。“非典”一战，后来也沉淀为阿里文化的一部分。每年5月10日举办阿里日活动，邀请员工家人一起欢聚，就是为了纪念这次共同战斗的经历和精神。
其实，每一个公司都有文化价值观，对中小企业来说，实际上就是老板的文化价值观。阿里的文化价值观当年是马云跟他的18罗汉经历那么多事情共同塑造的。文化已经有了，当时我们做的只是花了7个小时时间把它过滤、提炼出来，把过去的东西都沉淀下来。
彭蕾带着同事们花了3个月时间，把第一版的价值观“独孤九剑”的行为都写下来。把这些具体行为都写清楚，你就可以有抓手。
如果老板不做这件事，他不知道他的目标是什么，如果他的目标和使命是赚钱，那就已经有问题了，他的员工都是他赚钱的工具，这样员工是留不住的。
很多中小企业老板不明白这件事，以为使命、愿景、价值观是咨询公司帮忙搞出来的。有很多人说阿里的文化价值观很好，阿里有拥抱变化，我们也拥抱变化;阿里有客户第一，我们也有客户第一。但这不是他们自己的，因为他们没有把它变成行为。
每个中小企业老板要问，我的使命是什么?我是不是要在这个行业里提供一些别人提供不了的东西。如果他不明白，怎么让员工明白上下一心要做的一件事是什么。
经过这件事，老板们要真正把文化价值观做扎实，要去思考怎样把员工的长远利益跟公司的长远利益绑在一起。最关键的是要练好内功，因为养兵千日，用兵一时，练内功也一样，长期把内功练好，你的免疫力就会提高。
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