挖掘和构建私域流量攸关企业生死存亡
文/七 叔
谈到私域流量，总觉得这个词语过于学术。我第一次见到这个词也觉得云里雾里，后来通过长时间观察、亲身经历的一些案例实战与失败教训，才彻底弄懂了这个词语背后的本质。这个时代，确实要有“私域流量”玩法的存在。
私域流量是一个具有强关系链的客户群
听说过“精益创业”的人都知道最小化可行性产品(Minimal Viable Product，MVP)的理念——即通过一个最小化、却可以满足核心需求的产品来测试市场的反应。为了将一个项目推向市场，自己开发一个产品并不是首要条件，当你将创意变成自动化服务之前，你应该做的首先是通过人工的方式来确定你的创意是否可行，即寻找Product-Market-Fit(产品-市场匹配)。
在消费品领域会通过建微博、微信群、论坛(豆瓣小组/百度贴吧)、开淘宝店、建基于模板的网站，聚集第一批客户。在开发产品之前先通过投票、问卷等方式试图找到最佳的MVP。而这批被调研的客户也会成为这个产品的第一批购买客户，这批人往往会成为最忠实的客户，这就是私域流量的最初原型。
举两个案例让你更加容易理解私域流量在产品上市前的测试中的应用：一个是乐纯，一个是小米。
乐纯，这家被称为食品行业Google的公司，也曾获得看遍全中国商业创新案例的阿里巴巴集团总参谋长曾鸣的很高评价，它起步于一家三里屯的酸奶门店。
在乐纯酸奶筹备期，乐纯先吸引了3000个粉丝，然后开始MVP(最小可行性产品)。那时他们每天做100盒酸奶，做完之后，邀请一部分粉丝们来吃，吃了之后马上根据粉丝反馈数据改进第二天的100盒。
在研发榴莲口味酸奶时，乐纯找到微博和知乎上关于榴莲类话题最知名的博主与回答者，请他们组成协助研发榴莲口味的试吃天团，最后确定了榴莲口味酸奶的配方。这些榴莲达人参与到乐纯榴莲口味酸奶的研发中，他们本身又是这个领域的KOL，很容易帮助推广新品。
在乐纯卖到20万盒酸奶的时候，乐纯把酸奶包装壳的背面做成了一个人人可以投稿的杂志样式。大概有两千多人参与投稿，乐纯选出来25个，放到乐纯的微信里让大家投票，这些内容成为乐纯新一期的包装，推动产品的持续更新。这些深度参与乐纯新产品测试的粉丝们，都是乐纯的私域流量。
另一个案例是小米公司。小米2010年4月创立，到登上《财富》世界500强榜单，仅用了8年时间，成为目前最快上榜的中国互联网以及科技企业;同时，小米也是世界500强榜单中最年轻的企业。它的起步也是通过构建私域流量进行产品的快速测试迭代。
能不能建立一个10万人的互联网开发团队，这是小米做MIUI系统时的一个疯狂想法。为了让用户深入参与到产品研发过程中，小米MIUI团队(当时只有20人)设计了“橙色星期五”的互联网开发模式，核心是MIUI团队和用户互动，系统每周更新。
在确保基础功能稳定的基础上，MIUI团队把好的或者不好的想法，成熟的或者不成熟的功能，都坦诚放在用户面前。每周五下午，伴随着小米橙色的标志，新一版MIUI上线。随后，MIUI会在下周二让用户提交使用过后的四格体验报告，一开始就能收到上万的反馈，后来发展到每期有十多万用户参与。通过四格报告，可以汇总出用户上周哪些功能最喜欢，哪些功能觉得不够好，哪些功能正广受待见。
MIUI已建立起10万互联网开发团队，团队核心是当时100多个小米官方工程师，次核心是论坛人工审核过的有极强专业水准的1000个荣誉内测组成员，最活跃的用户是10万个对产品功能改进非常热衷的开发版用户，最外围的是发展至后来有千万级的MIUI稳定版用户。他们都在以自己的方式积极参与到MIUI的迭代完善中来，都成为小米的私域流量。
私域流量起源于“市场-研发”过程中消费品PMF测试，后来应用于整个产品通路上。无论是多么厉害的企业，核心都是“造出东西，然后卖掉”，一个产品“从无到有，从有到售”的过程中主要包括了5个环节：市场、研发、营销、销售、售后。
这个时代，私域流量已经不再局限于市场-研发环节，而是贯穿市场-研发-营销-销售-售后的每个环节。营销-销售-售后环节，我们看到出现各种功能性的社群(宝妈联盟群、淘宝拼团社群、“巨土文化”新媒体交流群、鲨鱼商学院营销实战课堂群、Dalson老师金钱直播课群、得到大学群、混沌大学广州分社、吴晓波财经频道等)。
社群其实只能代表私域流量的一种形态，并非全貌。营销圈内概括的私域流量大致具有三大特征：为自己所有、反复触达、可以免费使用。公域流量与私域流量是相反的，分别是为平台所有，需要付费使用，一次性使用。从平台角度讲，私域流量常见例子有公众号、微信群、个人号、小红书、微店;公域流量有百度、淘宝、京东等。
上述仅仅是私域流量的表面特征，我认为私域流量有它的本质定义：私域流量是一个具有强关系链的客户群。
强关系链对应的是弱关系链。无论是上面提及的乐纯还是小米，它们都在试图构建一个具有强关系链的客户群(这里的强关系是指企业/品牌主与客户的关系高度紧密)。
华润万家超市来来往往的客户，绝大多数是老干妈的弱关系客户，而老干妈的私域流量是爱好老干妈(比如吃老干妈频次在3次/周)的人，他们是老干妈的铁杆粉丝，也是忠诚客户。把他们聚集起来，就能借助社会化媒体的力量进行裂变，将更多弱关系客户吸纳加入到老干妈的后援粉丝团中，实现从弱关系链向强关系链转变。
对于企业/品牌主来说，具有强关系链的客户群就是它的私域流量。这也论证了为什么小红书的客户群对于你来说(假如你没有在小红书上有账号)是公域流量，而对于小红书上的大咖或者小红书品牌本身，小红书上的客户群是他们的私域流量，因为后者通过长期大量优质内容输出早已和客户构建起强关系。挖掘和构建私域流量，在移动互联网时代攸关企业/品牌主生死存亡。
过去我们谈及的一个经典消费者关系模式——山姆会员制，套上定义，也是属于私域流量。
私域流量在营销中的位置
相信你看到这里已经明白了私域流量的定义，但私域流量在营销中究竟占据什么位置?
从消费品市场发展的100年来看，营销经历了三个阶段的迭代：第一阶段是渠道(代表企业有大白兔、玉冰烧、老干妈，基本每一个乡村小卖部都有铺货);第二阶段是品牌-渠道(代表企业有王老吉-怕上火就喝王老吉;乐百氏-27层净化);第三阶段是品牌-渠道-私域流量(小米-小米发烧友、飞鹤-飞鹤星妈会、三只松鼠-全球坚果后援会)。
过去几十年营销效率非常低下。品牌端(对应企业中的品牌部门人)是以曝光、做内容为主，做完客户心智占领就不管后续客户转化，也无法追踪沉淀客户;而渠道端(企业中称为渠道市场部，管铺货和销售，如电商渠道、各种类型线下门店)，消费者进门店购买产品后，根本不知道他下次会什么时候到店购买，导致消费是偶然随机发生的，无法预知明天的生意。
在市场陷入红海竞争的今天，部分优秀企业已经尝试将品牌端和渠道端所触达的客户通通拉到企业私域流量池中而成功脱困，实现从营销第二阶段跃迁到营销第三阶段。
现在品牌端除了过去讲究纯曝光功能之外，还需要将每一次品牌活动通过二维码等触达到的客户沉淀到企业微信公众号、小程序、微信群里;而渠道端除了过去单纯线下服务好进店客户之外，也要将客户拉进会员系统或者微信群进行后续的优惠券刺激，提升复购。这里提及的微信公众号、小程序、会员系统、微信群等都是私域流量的工具。
私域流量在企业中代表的部门叫CRM(客户关系管理)部门，或者是增长营销部，他们的职能是将来自品牌和渠道端的流量通通盘活，形成拉新、留存、活跃、转化、裂变的正向循环。私域流量对于企业而言很好地弥补了渠道-品牌两者无法沉淀客户的功能缺陷。
举一个处于营销第三阶段非常值得学习的企业——飞鹤。飞鹤是一家奶业界的后起之秀，在面对国产奶粉陷入三聚氰胺的阴霾下，它通过全年做30万场次的线下地推活动每年教育500万用户，恢复消费者对国产奶粉的信心，沉淀了几万个妈妈群，做了一个公众号叫星妈会(全称为“飞鹤星妈会”)，社群沉淀将近1000万的真实精准流量。
买奶粉的妈妈们在养育宝宝过程中会遇到无数问题，飞鹤请来很多专业的医生不断在社群回答问题，告诉妈妈们各种知识，持续与妈妈们互动、活跃与转化。3年时间实现营业额从30亿元到100亿元的野蛮生长(估值也从2013年的20亿到2019年的1000亿)。
现在大多企业处于第二阶段向第三阶段的过渡阶段(停留在第一到第二阶段之间的企业绝大多数被淘汰了)。当每个企业都在往营销的第三阶段发展的时候，你还停留在纯品牌+渠道的打法中，注定会掉队。
为什么企业和品牌
开始布局私域流量
为什么过去2-3年，企业往营销第三阶段发展得越来越急迫?答案是，第二阶段的“品牌+渠道”构建起来的护城河现在已经彻底被瓦解。
第一，过去信息不对称，现在对称了。
过去，品牌通过抢占消费者心智，本质上在帮助消费者减少决策的难度，例如买洗发水你不会买你没有听过的牌子。现在品牌的势能在逐渐下降，知乎、小红书、抖音上大量的网红达人给你推荐安利新品牌和新产品，帮助你快速进行购买决策。
第二，媒介高度分散，品牌触达消费者的成本越来越高。
集中的媒体对于消费者影响力很强，过去央视每年的标王，基本一炮而红。现在消费者基本不怎么看电视，手机平均装有10个以上APP，接受信息的媒介是分散的，前一秒在刷朋友圈，后一秒已经在刷抖音。品牌触达消费者的成本变得异常高，新客户获得的成本已经远远高于维系一个客户的成本。
第三，媒介与渠道合一。
过去，媒体与渠道是分开的，例如你在媒介看过宝洁海飞丝的去屑广告，你到终端渠道卖场一旦想起这个广告语，你会不知不觉地购买海飞丝，这是品牌的作用。现在媒介与渠道合一，各种媒介开通了电商渠道功能，你在浏览有趣的短视频过程中就把产品买了，无需品牌的加持。
既然“品牌+渠道”构建起来的护城河现在已经彻底被瓦解，那么私域流量池的模型要怎么构建?怎样才能摆脱流量困境，实现突破?
关于私域流量模型，背后基于两大功能基础，一个是双向交付，另外一个是赋能。
双向交付：企业通过对消费者的研究分析，构建出属于自己公司的数据中台系统。这种中台系统简单的可以是一张Excel表格，复杂的可以是一套数据系统，例如有赞SASS系统(AARRR模型著称)、兔展云系统，微店系统，它们都能将私域客户信息记录、采集、分析，衍生出会员、新产品需求等。通过对私域客户的洞察，定制化地提供产品与服务，解决客户需求。这样实现了消费者交付消费记录给企业/品牌主，而企业/品牌主交付到客户满意的产品的正向循环。(这里强调的交付给消费者的产品或者服务的是完整的解决方案，例如健身、减肥，而并非特指一个产品)。
例如，Keep会根据你提交的运动能力测试数据让你全方位了解自己的健身目的，并且根据测试等级的不同推荐交付给你相应的健身训练课程。同时，你可以根据健身课程建议合理搭配饮食，从而满足你的健身需求。
赋能：企业除了交付产品给消费者之外，还需要设计一套赋能系统，进行裂变。这套赋能系统可以理解成代理系统、分销系统、裂变系统，例如爆汁裂变、二级分销制度。让客户不仅待在你的私域流量池，还可以帮你源源不断带来新客户。
谁都适合做私域流量吗
是不是每个企业和品牌主都适合构建自己的私域流量池?答案是否定的。产品属性复购率很低、无法给消费者完整的解决方案、没有专人精细化运营的私域流量是不可持续的。这就是为什么你进的绝大多数微信社群一开始很活跃，后续都是死寂沉沉的原因。
举一个世界500强品牌X(建材行业乳胶漆品牌，中国市场占有率第二)与它旗下的一个市级Y经销商的例子。
X和Y几年前都很有前瞻性，尝试布局自己的私域流量，结果令人很吃惊：X品牌的私域流量池做得很差，Y经销商的私域流量池却越做越大。
Y经销商是X品牌的市级代理商，旗下有10家终端门店。因为乳胶漆行业比较特殊，他的客户群除了买房要装修的消费者之外，还有一大批油工师傅(油工师傅会采购乳胶漆帮业主施工，业主付油工劳务费)。面对竞品激烈的竞争，同样针对油工群体，X品牌构建自己的会员APP(X品牌油工关爱平台)，Y经销商也构建自己的会员系统(Y经销商油工联盟)。
X品牌的私域流量池之所以做得很差，主要在于以下两方面原因：
1、X品牌无法给消费者完整的解决方案。乳胶漆是房屋装修的其中一个材料，此外还涉及防水、腻子粉、辅料角线等。X品牌只销售乳胶漆，无法给油工完整的墙面装修材料方案。因此，即使X品牌以大量优惠价格吸引油工注册会员APP平台，但由于平台上没有系统解决方案，油工使用率极低。Y经销商是多品牌材料经营，除了代理X品牌乳胶漆，还代理防水、腻子粉等一系列墙面装修材料，它的会员系统非常吸引油工，油工可以通过这个系统获得Y经销商旗下门店的各类产品会员价格以及满一定积分换购礼物，满足一站式需求，因此平台上油工活跃度很高。
这也启发我们，为什么商家搞完线上团购活动之后的微信群要及时解散，因为这个群后续不能给客户持续完整的解决方案，即使群在，也不属于你的真正私域流量池。长时间沉寂的社群，你投放任何销售信息都不会有效果，因为私域流量强调强关系链。
X品牌的突破口在于，并非自己构建私域流量，而是在墙面装修材料每个品类挑选最好的品牌共同构建一个行业墙面装修方案社区平台，这个社区中的每一个用户，都是自己的私域流量(多品牌联盟的私域流量池形式)。
2、X品牌没有专人精细化运营。因为私域流量对X品牌比较新，短期间内不会有很大的效果。因此当时X品牌在华南地区几大省只投放了两个人负责该项目，因此只能制定大方向策略，无法实战落地。而Y经销商10家门店，每家门店有一个专职负责运营会员体系的销售，油工数据录入系统，几年下来基本把当地的油工群体都触达沉淀成会员。私域流量的运营需要精细化，需要花大量时间维护客户关系，不是一蹴而就的。
如果你是大品牌，具有前瞻性，在构建私域流量时一定要单独成立部门，系统配置该部门的人员数量(上文提及CRM部门和增长营销部)，并且花预算构建自身的中台数据系统，等待未来某一天的厚积薄发。
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