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  • 把大公司做小比把小公司做大更重要

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国商业期刊 2019-12-09 14:06:41
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      文/王璞   北大纵横创始

      从2006到今天,13年间,韩都衣舍从一个淘宝小卖家,成长为中国互联网快时尚第一品牌,每年可上线3万款以上的服装款式。这样的韩都衣舍有什么样的转型秘籍呢?我们从它组织结构上的创新开始探索。

      传统企业都是“公司+雇员”的组织体系。这种传统的组织体系最大的优点是结构稳定、分工明确;缺点是员工没有主人翁意识和内驱力。

      “大企业病”很多,越是大型企业,越是分的层面多而流程又比较长的公司,在遇到问题要解决的时候,就越需要在不同部门之间来回往复地运作,这会引起公司的决策速度慢。

      新时代的企业组织模式正演变为:管理或服务平台+业务平台去支持前端的灵活创新,以“多个小前端”去实现与“多种个性化需求”的有效对接。

      一个传统服装公司的组织结构设有总经理、经营总监,行政总监、项目总监、企划总监、设计总监,这被称为金字塔控制型管理模式。但韩都衣舍冲破了传统管理模式的束缚,推行以产品小组为核心的运营体系,其特点是去中心化,所有公共资源与服务都围绕着小组去做。

      韩都衣舍从“公司+雇员”的组织体系转为“平台+个人”。这种变革不只发生在韩都衣舍,海尔、海底捞、北大纵横……都致力打造这样的组织。

      在韩都衣舍,产品小组只有3个人,分别是产品开发人员、页面制作人员和货品运营人员。产品开发相当于传统企业的产品研发,核心工作是在市场上寻找热点和流行,确定哪种面料、款式、颜色、尺码是消费者的最爱;页面制作主要负责卖点提炼、产品包装和视觉设计等工作;货品运营等同于传统企业的供应链管理,工作内容包括打样、下单、协调生产、采购、库存管理等。以往是企业中高层管理者才有的决策权,现在下放到了一线员工手中,充分调动了员工的创造性和积极性。

      韩都衣舍的小组制集“研发、销售、采购”于一体,这样方便在最小的业务单元上实现责、权、利的统一。

      第一是小组的责任。根据公司总体的交易额目标,企划部会跟每个产品小组谈各自的目标。责任不仅是交易额,还有对毛利率和库存周转率的要求。

      第二是小组的权力。每个小组都有充分的自主运营权,最主要的体现就是资金额度的自由支配。这个额度与小组的销量直接挂钩,卖得越多,额度越大。同时,小组对开发的款式、尺码、数量、价格、参加促销活动、打折深度等,都拥有自主决定权。

      第三是小组的利益。奖励额度=(交易额-费用)×毛利率×提成系数×库存周转系数。

      小组内部分配有多种可能。比如,如果小组得到10000元,组长可能给自己留5000元,两位组员各2500元。再比如,如果小组业绩不好得到2000元,组长可能给两位组员各1000元,自己就不要了。小组内部分配经过长期博弈,最后大致稳定在433,货品运营岗拿大头。

      小组制的优势主要体现在两方面:

      一是极大提高了运营效率。只要在公司规定的范围内,产品小组完全可以按照自己的意愿控制产品开发等运营环节。同时,根据消费者需求,对产品不断进行改进,提升消费者的体验。

      二是大大降低了库存风险。销售额、毛利率和库存周转率,是每个“小前端”业绩考核的核心指标。为了获得更多提成和更大利润,每个小组会根据公司提供的各种参考数据,预估销售量,下订单时遵循“少量多次”的原则,风险库存得到严格控制。

      在新产品上架15天后,韩都衣舍通过系统的数据模型,按照数据将产品划分为“爆、旺、平、滞”四类,企划中心对不同级别的产品有不同的营销策略,这样使整个产品端反应更灵敏,有效控制风险。

      因为有效发挥两个核心优势,韩都衣舍的年度库存周转率可以达到6次以上,当季售罄率可以达到90%-95%。

      从过去“公司+雇员”到如今的“平台+个人”组织模式的转变,既成就了每个产品小组的个体价值,也大大提升了整个平台的组织生产能力,推动韩都衣舍快速成长壮大。这样的平台化组织就是韩都衣舍成功转型的秘籍。

      看来,把大公司做小,比把小公司做大还重要。换句话说,学会把大公司做小,才能把大公司做久。

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