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  • 任正非谈华为用人:应届生两年内不淘汰 优秀的提拔快

  • 作者: 胡晓欣 责任编辑:pearl 来源: 蓝鲸TMT网 2017-10-18 10:04:31
  • 任正非
  •   近日,华为内部网站心声社区发布了华为创始人任正非关于华为用人态度的一篇讲话。任正非称,对于员工提出的要构建“为我所知、为我所用、为我所有”的能力组合,“我这个人啥都不懂,不懂技术,不懂管理,不懂财务,不就是用‘一桶胶水’把你们组合在一起,又组合了18万员工,为我所用不就行了吗?”

      任正非透露对,应届生的两年保护期。“这些新进来的应届生要坚持两年的保护期,两年内不要淘汰,可以把优秀的提拔快一些。因为他有两年不太明白的适应期,将来能否脱颖而出就看他的实际贡献。”

      以下为任正非讲话全文:

      开放创新,吸纳全球人才,构建“为我所知、为我所用、为我所有”的全球能力布局

      ——任总在全球能力布局汇报会上的讲话(2017年8月26日)

      一,华为要有开放的用人态度,吸纳全球优秀人才。

      我们为什么要建能力中心呢?向美国学习。美国原住民是印第安人,今天的美国之所以发达,因为它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障,吸引了全世界的优秀人才,从而推动亿万人才在美国土地上投资和创新。斯拉夫民族的很多人都是杰出的,为什么他们在东欧时没有成功,因为东欧缺少合适的“土壤”。华为能不能也让优秀人才更加脱颖而出呢?

      随着人工智能的发展,我们公司的员工数量不会随销售收入呈线性增加,那么公司的产值和利润提升,为什么不能去全世界进行人才争夺战呢?

      华为要有开放的用人态度。美军参联会主席邓福德,三年时间从一星准将直升到四星上将,而且是一把手的上将;艾森豪威尔从上校升到五星级上将,只用了五年时间。美国这样用人的态度,为什么华为就不能用?

      所以,我们要建立能力中心和人才中心。能力中心与人才中心有所区别,我们在穷国、战乱国家去获取世界级优秀人才,不是建能力中心,是要把人才吸引过来,创造一个环境。(徐直军:我们在全球化的定义里也有一句话,就是“利用全球能力和资源,做全球生意”。如果单建一个能力中心,但当地的社区和人才没有氛围,也是不可能长久的。过去几年,运营商业务的能力中心建设就不成功,因为运营商业务仅找明白人,明白人用两年,由于他们没有根和土壤,慢慢就不是明白人了。现在,企业业务建设能力中心就吸取了运营商业务的教训,基于开放实验室在人才聚集地,把行业伙伴聚集在那里,一起来打造解决方案,一起来探讨解决方案,这样的话有一个基地,有一个根基,再来聚集人才。)未来国内的基建完成时,我们还要再建立让当地人才感到体面的海外基地。

      我们要重视对爱尔兰的投资,它离纽约只有6个小时的航程,但税收比美国低很多,所以很多美国大公司的资源都放到了爱尔兰。我们在那里能够亲身感受美国文化,轻松获取美国人才,而且它的生活环境更美。美国可以在全世界建立基地,我们可以围着美国周边建人才基地。

      二,开放创新,不盲目追求“为我所有”,要构建“为我所知、为我所用、为我所有”的能力组合。

      在全球能力中心布局思路上,胆子要大一些。你们提的“开放创新,不盲目追求为我所有,多层次构建为我所知、为我所用、为我所有的能力组合”的口号非常好。(注:指在产品、解决方案及服务技术能力上,重在为我所用,但在关键控制点上要为我所有。在基础技术能力上,侧重为我所用,但在核心技术上要为我所有。在基础理论能力上,做到为我所知、为我所用就可以了。)

      比如建立制造实验室,我们是要掌握精密制造的能力,这个能力要为我所有,促进我们自己发展高精生产。别人的制造能力也能达到我们的水平,可以允许外包给这些先进公司。迫不得已时,我们才自己制造。但是,不是所有公司都能赶上我们的进步的。我们要有准备自己智能制造,不要偏离了主航道。

      我们应当组合世界上最优秀的资源,和优秀厂家结成战略合作伙伴关系,我们就会变得更优秀。我这个人啥都不懂,不懂技术,不懂管理,不懂财务,不就是用“一桶胶水”把你们组合在一起,又组合了18万员工,为我所用不就行了吗?华为是为积蓄能力而创新的,而不是完全叠加一些东西,有一个整体的系统能力。

      全球能力中心的布局,除了技术和人才,对于确定性工作要加上“成本”。我们对不确定性工作是技术和人才,对确定性的工作是技术、人才和成本。因为不是所有工作都是不确定性,确定性工作就要降低成本。谈到成本,希望我们发达国家代表处也配几台车和司机,我去了欧洲的代表处,都没有汽车,他们就缩在代表处不出去,怎么能叫作战部队?

      三,瞄准未来,吸收多学科人才,构建未来新的理论基础。

      华为公司在建立一个新时代的时候,要构建未来新的理论基础,就要重视有理论素养的人才进入公司。因为懂理论的人转过来学技术很快,搞技术的人很难转到理论上。(徐直军:没有理论基础,搞不清楚原理,那就是照抄,照抄就不可能有创造。)照抄只是反向学习,它不是一个最简洁的方法,你不知道构建这些东西的理论基础是什么,人才与技能是什么,知识结构是什么。前几年,GTS招聘了一批搞卫星遥感、遥测的测绘专业人员,现在对三朵云的贡献就能看出来。你看珠峰这个事情,如果让学测绘的人去做,他能把谷歌地图一套,就知道这个站点要翻过几座山。他把地图和我们的站点一重叠,就知道这个工程的难度有多大,就不会出现一个站点报价大错误的问题。

      我们需要多种学科的人才,构筑对华为有长远影响的技术知识体系,不能只局限在对通信、电子工程类的招聘。公司可以招聘一些学神经学、生物、化学、材料、理论物理、系统工程、控制论、统计学等专业学科的人才,甚至包括牙科专业的。你们知道,当年华为最早的电源团队的一个主力曾经是牙科医生。这些人只要愿意从事通讯技术,到了我们的员工群体里面,他们的思想就会在周围有所发酵。

      这些新进来的应届生要坚持两年的保护期,两年内不要淘汰,可以把优秀的提拔快一些。因为他有两年不太明白的适应期,将来能否脱颖而出就看他的实际贡献。

      四,公司全球能力布局已从迷茫走向清晰,下一步要从清晰走向科学化。

      听了你们的汇报非常高兴,增强了我们必胜的信心,我们从一个懵懵懂懂的少年逐渐走向成熟。几年前,我给大家出了这个题目,那时大家都很迷茫。今天,终于从迷茫走向了清晰;下一步,我们要从清晰化走向科学化。

      科学化,是要拿出数据来,说清楚建了这个能力中心对你的好处,如何体现和反映。有时我们可能做不出来,可以找顾问公司,研发的能力中心可能比较散,但供应链的能力中心可以请顾问公司帮我们算一算,这样我们从清晰化走向科学化以后,就可以增大投资,比如仓库建设等。

      “全球能力的布局要聚焦主航道,不要为了建而建”这句话太好了。研发能力中心是轻中心,轻装的能力中心可以勇敢一些,重装的能力中心要慎重一些。另外,能力中心要一语道破,不要怕扩散,扩散不一定就能被模仿。如果总强调保密,保到最后的结果是我们自己没搞明白,别人反而搞明白了。

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