印建安：做正确的事比正确做事更重要
文/本刊记者 侯耀晨
对于随着全球经济危机载沉载浮的中国企业家群体来说，数个月前来自陕鼓与上鼓的重组消息非同寻常。
2009年6月29日下午，就在当年《中美联合公报》举行签字议式的地方——上海锦江小礼堂，西安陕鼓动力股份有限公司与上海鼓风机厂有限公司签署了战略重组框架协议。根据协议，陕鼓动力持有上鼓60%的股权。
“选在这里举行签字仪式，更凸显这次重组的重大意义。”上海电气（集团）总公司董事长徐建国在发言中说。
“上鼓与陕鼓进行重组，正是对国家产业政策要求的践行。”陕鼓集团董事长印建安说：“像上鼓和陕鼓这样的跨地域重组，最担心的‘棘手事情’在于’诸侯’经济，各个地区都有自己的利益格局。所幸的是，陕西省政府和上海市政府非常开放，前后的运作都得到了两地政府的认可和支持。
陕鼓与上鼓重组的更多内情，局外人自然无从知晓，但有一点是相当刺激眼球的：那就是历来不被看好的陕西企业挺进到了上海发展。而有趣的是，印建安戏称陕鼓为“一支偏居于陕西临潼代王地区流着鼻涕的农民部队”。
更令人好奇的是，尽管外界对印建安的豪言多有质疑，但被誉为“联想教父”的柳传志却对此深信不疑，并以真金白银来表示对陕鼓集团的信心。
“陕鼓的发展思路和经营企业的很多做法对我的触动和启发很大，以印建安董事长为首的陕鼓管理团队非常了不起，我能评价‘了不起’的话是，‘这是会写菜谱的人’，之所以陕鼓有今天的发展关键是很好地应对了变化，企业的经营层是在写‘菜谱’，而不仅仅是在‘做菜’，实现了创新性地向前突破。”，2007年9月28日，柳传志首次到陕鼓考察交流时如此感慨。
时隔仅两个月后的11月26日，联想控股即以闪电速度就与陕鼓集团的控股子公司——西安陕鼓动力股份有限公司签订了私募出资协议，须知，对陕鼓表现出浓厚兴趣的不仅是联想集团，当天举行的“陕鼓重组上市、实现百亿目标”项目签约仪式上，还有复星高科等6家单位也分别与陕鼓动力签订了私募出资协议。
当天的签约仪式上，尽管已诸候云集，堪称英雄大会了，但印建安表示：“陕鼓可以进一步整合资源，发挥产业集群效应。通过实现西安陕鼓动力的上市，为陕鼓动力构筑了最好的融资平台和产业整合平台，为陕鼓上规模、做强做大奠定坚实基础。”
穷竟是什么力量导致陕鼓集团在短短的几年中取得了飞跃式发展，而且让各路英豪闻风而至呢？记者试图还原陕鼓集团近年来腾飞的路线图。
企业为什么而活？给市场一个理由
2001年，四十多岁的印建安走马上任陕鼓集团董事长、总经理。此前他从陕鼓设计科、产品试验室、总工程师办公室等基层单位一路干起，历任副总工程师、副厂长等高管职务。
此时，印建安面临一个重大决择：继续走老路，还是为企业寻找一个新的发展方向？
很多局外人所陌生的陕鼓集团，印建安对其优势和存在的问题太熟悉了。这家始建于1968年的三线企业，由于产品品种单一，内部管理机制并不健全。虽然连年盈利，但企业一直处于“保吃饭”的状态。
“这样的企业一打就垮。”，印建安如此评价当时的陕鼓，作为企业的主要决策人，他当时反复思考的就是陕鼓未来发展的目标是什么。简尔言之，企业为什么而活？企业在社会上存在的理由是什么？
其实这种企业发展目标、企业行为方式与市场需求相去甚远的现象，印建安此前已经遇到过不少，但是只要转变观念，往往会获得意想不到的效果。
1995年，印建安担任主管销售工作的陕西鼓风机厂副厂长，当时随着国家加大在基础设施建设的力度及农用高效化肥的需求增多，硝酸市场的需求逐步增大。印建安敏锐地抓住了市场变化带来的机遇，第二年，陕鼓与苏尔寿公司、云南氮肥协会联合举办了硝酸四合一机组技术交流会，推出了以轴流压缩机代替离心压缩机的机组配置形式。同时，陕鼓还与云峰化学工业公司签定了国产化第一套10万吨／年双加压四合一机组合同，开拓了轴流压缩机服务的新领域。
类似的例子还有陕鼓与首钢的业务合作。2001年下半年，陕鼓在与首钢的接触中，得知对方需要一个能量回收机组。当时印建安有了一个想法：陕鼓不仅能够提供能量回收机组，包括地基在内的整个系统都可以悉数做好，可以满足对方更多地需求为客户提供更大的价值。他就此与对方沟通时，客户非常满意。并说：“这正是我需要的”。要不然，对方还需要拿着一大堆零部件回家组装呢，这样不只难度增加，最后的工期和造价都难以确定。然而，当印建安准备推行这个服务计划时，却万万没有想到在企业内部居然遭到反对，大家都说“不行”，因为设想中要做的事情，之前都没有做过，也不知道该怎么去做。
印建安只好反复去做思想工作“首先，这是市场需要，市场需要的，我们就必须做；其次，企业内部能否将它做好、做成，关键要看其资源配置里有没有能够将之做成的部分。”
“后来，我们一切准备就绪，讨论方案也日趋成熟，但时间已经过去了三四个月，客户方首钢已经等不及，于是有更多的厂家分食了首钢项目，我们只拿到了其中的一部分。虽然机会就这样错失了，但正所谓“失之东隅，得之桑榆”，因为有了前面的基础，再后来，我们与宝钢有了愉快的合作，为他们提供一体化的服务。”印建安回忆说。
事后，陕鼓集团对宝钢项目进行了财务对比分析发现，对该项目利润贡献度最大的，并不是传统工人拿手摇把儿干出来的部分，而是通过技术更新和项目管理提升出来的部分，这样的经营模式使得陕鼓满足了客户的两点需要：对项目功能的要求以及对项目周期和造价的要求。
通过多年来跟客户的密切交流，印建安认识到，如果站在市场需求的角度考虑，企业提供的产品与服务，就需要相应地改变，企业存在的唯一理由就是满足市场需求。上任不久，印建安就提出了以“陕鼓模式”营销战略为核心的企业发展战略，以市场为主导，不断调整经营战略，大力推进工程成套，发展服务领域，占领高端市场。印建安认为思想观念上的认识与突破最为困难。企业一旦将注意力转移到外部市场需求之后，其逻辑顺序就是，先考察市场需求，而后为了满足该需求，需要动用哪些企业内部的资源与能力与之匹配。而原来的模式是，企业基于自身拥有什么，就生产什么，并不太关注外部是否需要。用一个形象的比喻，现在是“看客下菜”，过去是，“我有什么原料，我就做什么菜”。
从“会做菜”到“看客下菜”，柳传志先生盛赞印建安是一个“会写菜谱的人”，可谓一语道破了陕鼓集团在核心价值观层面成功转变的此中玄机。
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客户需求导向，“陕鼓营销模式”创造奇迹
有了清晰的企业发展目标和发展战略，陕鼓开始了完全不同于传统制造业发展模式的系列创新性行动。其中，以“陕鼓营销模式”的推行在企业利润实现连年突破性增长中居功至伟。
“要做客户最需要我们做的事。企业必须改变单一服务者的观念和身份，站在用户的角度系统地为用户考虑，向用户提供完整的解决问题的方案，通过交钥匙工程，解决风机整个系统的问题，甚至是整个流程的问题，最大限度地适应客户的需求。”印建安总是在团队里强调这样的观念，为了及时发现并解决风机系统问题，自印建安上任第二年起，陕鼓开始研究运行旋转机械远程在线监测及故障诊断系统。
通过陕鼓远程监测与故障诊断中心系统传输回来的一组组大型机组的运行技术数据，技术专家可以全天24小时为用户提供在线技术支持和故障分析诊断，在不停机的情况下，结合工艺装置的要求，为客户量身定制检修方案和更换备件的建议，降低用户检修成本，保证机组安全运行。目前，陕鼓已为全国近60家用户的200余台套产品提供了远程检测服务。
“国外先进制造业的今天，就是中国制造业的明天。”印建安认为，随着国民经济的快速发展，当产业（基础工业）发展到一定成熟阶段之后，服务将是流程工业发展的未来需求。研究、分析、借鉴国外装备制造业的发展历程，以美国GE为例，80年代，传统制造占据其产值总量的88%以上，而到了2004年，传统制造仅占其产值总量的30%左右，70%的业务已不是传统制造，而是由与其主业密切关联的新型服务所构成。所以，虽然从形式上讲GE目前仍然是一个制造业企业，但是其产品内涵已经发生了很大变化。
基于对全球制造业发展趋势的前沿观察，印建安通过对陕鼓内部实施的企业流程再造，对外采取与专业公司合作生产等举措，开展专业化协作，走虚拟制造的路子。
2003年9月，由陕鼓发起的“陕鼓成套技术暨设备协作网”在西安宣告成立，包括西门子、美国爱姆森、GE等许多世界知名公司成为这个协作网的成员单位。陕鼓成套技术暨设备协作网的运行，可以通过市场化的运作，把供应商和陕鼓紧密联系在一起，利益共享，风险共担，而且在共有技术开发、人力资源培训等方面也进行了紧密的合作。
经过这一系列以专业化营销、工程成套、战略合作伙伴为核心支撑点的“陕鼓营销模式”系统化体系变革，陕鼓集团屡屡创造营销奇迹：
——2001年陕鼓击败众多国内外公司，拿到大连年产350万吨催化裂化装置用大型轴流压缩机的订单。同年与杭钢签订了国内第一台中小型高炉用能量回收透平机组（TRT）的合同，打开了中小高炉应用TRT的市场领域，具有标志性意义。
——次年，陕鼓与宝钢集团签订了“TRT”工程成套项目，以自己的产品为核心，连同配套设备、基础设施、厂房等一起“交钥匙”工程启动，成为陕鼓工程大成套的里程碑。随后陕鼓相继拿到了酒钢、济钢等多项工程成套项目。
——2003年，陕鼓为安阳永兴高炉配套BPRT机组，随后又与几家钢铁公司签订了订单。BPRT机组是将鼓风系统和TRT发电系统整合为同一轴系的同一系统，使高炉煤气余热余压回收的能量直接驱动鼓风机，这种循环经济的节能产品，属国内外首创，填补了空白。
——2004年，陕鼓开始维修、检修多家国外进口机组，如天津钢管公司使用的德国汽轮机和混流式压缩机，提升了透平机械设备的再制造能力，陕鼓维修、检修市场订货量速增，成为企业快速增长的业务之一。
——2005年，陕鼓首台共用型TRT机组在津西钢铁公司投运；高炉煤气余压发电装置的高炉顶压稳定性自动控制方法获得国家发明专利，陕鼓集团完成工业总产值25亿元。
——2006年，陕鼓与银行合作，拿到河南晋开化工有限公司27万吨／年稀硝酸生产装置工程总承包订单，在陕鼓销售史上创造了单笔合同额最大的纪录。另外，还在印度市场一举击败日本、德国等公司拿到了多台高炉TRT项目。
‘两个转变’，打造世界一流强企
如果说，印建安上任后的前四年，陕鼓集团主要是通过创新性的经营模式为企业探索新可持续发展方向。那么，时至 2005年，印建安在一次营销会议上进一步提出的 “全力推进‘两个转变’，打造世界一流透平强企”的战略目标，则标志着陕鼓集团向“品牌经营”的全面进军。
2005年，印建安为提出的所谓两个转变，其一是“从出售单一产品向出售个性化的透平成套机组问题的解决方案和出售系统服务转变，”，其二是“从产品经营向品牌经营转变”。印建安认为，“这是陕鼓试图走出传统的制造业发展模式而寻求进入现代制造业发展模式的尝试和探索。”
2005年，陕鼓“名牌行动”在北京香山饭店宣布正式启动。在此次会议上，陕鼓对新老客户承诺将实施《缺陷产品管理制度》，对早期研制的一些能量回收发电设备（TRT）进行免费技术升级，有一些产品则是由陕鼓和用户协商，定期或不定期在用户现场进行检测、分析，适时进行技术改造和技术升级，以提高机组运行的可靠性。
同时，印建安还首次提出创新性的“融资服务”和营销模式，在银行、配套企业等的密切合作和大力支持下，将产业服务与金融服务相结合，为客户提供包括项目融资服务在内的完整的问题解决方案。
除了在产品和服务上着力打造品牌形象，印建安认为陕鼓的员工是企业最大的品牌和企业文化传播载体，员工的观念、认识和素质决定着陕鼓的未来，也是陕鼓实现企业战略目标的最大资源所在。
“很多人小时候穿过开档裤、流过鼻涕等，这些并没有什么可耻的，关键是自己要有自知之明，这样才有脱胎换骨的转变。可以说，偏居于临潼代王地区的三线企业，陕鼓还是一支代王地区‘流着鼻涕的农民部队’。假如陕鼓不承认流过鼻涕或不知道自己还在流鼻涕，那才是最可怕的。”印建安经常这样形象的向员工阐述组织成长和团队学习的必要性。
正是基于以上认识，近年来陕鼓推行了企业文化建设、学习型组织建设、坚持多年举行为期一个月的陕鼓感恩节等系列企业文化活动。
当企业员工的个人价值观与企业的核心发展目标融为一体时会发生什么事情？从下面这个小故事可见一斑：2006年底，当陕鼓播出关于10年前提供给云峰公司的硝酸四合一机组因出现一些技术问题而影响生产的专题片时，陕鼓员工普遍认为企业要负责、员工更要负责，于是自动发起捐款100多万元，对云峰四合一机组的主要部分硝酸尾气透平进行全面更换。最难能可贵的是，捐款后三个多月，与陕鼓往来关系甚好的云峰公司才得知此事，因为没有一个陕鼓员工向云峰公司谈及这方面的情况……
持续创新，应对潜在的风险
作为一个计划经济时代沿续下来的老国企，如何在强手林立的国际市场上保持长久的领先地位，这是一个课题。印建安的办法是持续创新。
2008年1月26日，在“陕鼓首届战略合作峰会”上，印建安阐明了自己的新思维：未来任何一家企业靠单打独斗，都是很难面对全球化市场的。陕鼓有意愿与合作伙伴共享资源，形成产业同盟，各企业进行合理分工，增强企业核心竞争力，有些业务可以相互配置、相互补充。此外，陕鼓希望与客户合作，共建透平机械备件库。
印建安提出这个以建立“透平机械备件库”等形式为主的产业联盟合作思路，依然来自于长期困扰着客户，但是在各自为营的传统制造业很难解决的问题——为保证机组的长效运行，客户一般都需要储备大量的备用配件，这样不仅占用了大量的资金和场地，还要耗费人力、物力进行管理。同时当客户机组出现大的故障后，现有的备品备件却不一定适用，仍需加工制造，尽管陕鼓全力赶制，仍需一定工期，也使维修周期延长，给客户造成延误和损失。
为此，陕鼓提出了与客户携手共建备件库的思路，在此计划中，陕鼓将按照客户的需求和所使用产品的具体状况，提出科学合理的备件库存明细和实施方案，经过双方协商确认后，共同投资组建备件库，这样不但能够随时为客户提供备件，而且大大降低了客户的资金、场地占用率，从而使客户实现备件零库存。
或许对于国企自身的问题烂熟于心造就了印建安强烈的危机感，而这种危机感和紧迫感又使他不断以出人意料的新思维把陕鼓带向新的发展层次。
伴随企业重组，为了实现陕鼓更新的发展，2008年，印建安又将‘两个转变’的战略进行了修正。要使陕鼓 “从单一产品供应商，向动力成套装备系统解决方案商和系统服务商转变；从产品经营向品牌经营转变”。
面对金融危机，陕鼓正在及时转换跑道，“作减法”，放弃低端，“做加法”，强化服务，“做乘法”，系统集成，推进产业升级。并实现了在水处理、气体营销、低温余热发电等市场领域的突破。
“作为企业一把手来讲，板凳相当于位置，一把手要掌好舵，带领企业做正确的事。做正确的事永远比正确地做事来得更为重要，因为这是企业总的方向。”印建安如是说。
