主持人：亚娟
嘉 宾：林正刚 思科系统中国网络技术有限公司总裁
从网络诞生之日起，人们开始习惯于生活当中无处不在的网络，从阅读报纸杂志，到浏览网页，从面对面的交易，到网上订单，人们开始以全新的方式工作学习，甚至生活和娱乐。
网络以其巨大的推动力，颠覆了传统，新网络时代，继续改变人们的生活。
从八十年代开始，迅猛发展的IT技术，在二十多年的时间里，彻底改变了这个世界，1986年，全球出现了第一台网络路由器，它的出现把散布在美国各个大学和研究机构的信息系统，链接成真正的国际互联网，由此互联网时代全面到来。二十多年过去了，当年生产路由器的小公司，已经发展成为全球网络通讯领域的领军者，它就是美国思科公司。
思科系统(中国)网络技术有限公司总裁林正刚，他通过思科最新的视频通信产品——网真系统，对上海的应聘者进行面试。林正刚1998年加入思科中国，2005年担任思科中国总裁，统领市场、销售和整体运营管理。而在今天思科公司的转型中，林正刚会扮演一个怎样的角色呢？
主持人：见到您非常惊讶，因为林总和鲁迅先生长得太相似了，特别是侧面45度角的位置。很奇妙的组合：鲁迅的外型，港式的普通话，产生了奇妙的碰撞，对我来说，见到您非常的意外。
林正刚：我在香港接受的教育，但我明白鲁迅先生是一位伟人，跟他比我差远了，但我还是很荣幸。
主持人：您玩音乐是什么时候开始的呢？
林正刚：从小就开始了。我父亲很喜欢音乐，所以我一直被音乐包围着，他喜欢做乐器，所以我对乐器也特别有兴趣。说不清从哪天起，我就希望自己有一把吉他，那个时候应该是小学三年级，我的父亲买了一把木吉他给我，从那天，我就拿着吉他坐在收音机旁，跟着收音机里播出的音乐弹。
因为在音乐方面的天赋，让林正刚拥有了比别人更丰富的创新意识。2005年11月，林正刚担任思科中国总裁，当时销售额连续几年都在6亿美元徘徊的思科被外界称为“烫手山芋”，在路由器、低端交换机市场上，不断受到来自华为、戴尔和惠普等公司的挑战。上任一年之后，林正刚奇迹般地扭转了局面。8月，思科2006年财年结束时，中国市场以40％年订单增长量高于亚太市场平均20％的表现。
主持人：您进入到思科，外界喜欢拿您跟思科中国的原总裁杜家滨做比较，您介意这样的对比吗？
林正刚：我觉得很难比较，家滨是我的老板，他有他的特色，我有自己的。每个人都有自己做事的方式，每个人也有他的强处弱点，所以我通常不去对比。
主持人：当时对于杜家滨的离去，外界用“黯然离职”这四个字来描述，然后说您接了一个“烫手山芋”，您觉得当时的思科是“烫手山芋”吗？
林正刚：烫手山芋，我的理解是你想扔掉它，又扔不掉，但是我没有这个感觉，我很喜欢这份工作。
主持人：您进入到思科中国后，您给思科中国带来最大的变化是什么？
林正刚：应该从多个方面讲。一个是文化，我觉得思科的文化是一种开放的文化，跟我个人的性格很相似，这方面我努力做了很多工作，应该是一个贡献吧。另外一个从战略部署来讲，我们做了很大的改变，就是将整个公司分成四个大的地区，这个对组织来讲，是一个比较大的改变，现在看起来效果还蛮好，所以对于客户来讲，我们反应的速度也大大提高了。{分页}
主持人：我们知道中国市场是一块巨大的蛋糕，里面蕴藏很多商机，全球五百强企业对于这块市场都非常重视，思科全球也很重视，当钱伯斯让你担任思科中国总裁的时候，你觉得他看中了你哪方面的优势？
林正刚：我没有接触工作之前，跟我的老板有过谈话，问他为什么请我，他说第一个是信任，第二是经验。我1998年在境外公司的时候认识钱伯斯的，认识了很多年，一直保持很好的沟通，所以彼此很信任对方。而我的经验当时他指出是服务，在我们公司里我们有产品，有服务的分别，我两边都做过，所以他认为这个是我很大的优势。
主持人：基于对您的了解和您在业务上的经验，两方面的综合后他给予了您足够的信任，让你担任了这个重要的职位。我有一组数据显示，在您的领导之下，思科公司在亚太地区的服务和支持业务，比2002年接任该职位时增长了70％，这个数字我想求证是否正确。
林正刚：这个是正确的。前后加起来是三年时间，不是一年。我做的时候就知道这个市场有很大的潜力，亚太区也好，中国也好，投资关键是对服务的认知，只要你好好去提高客户对这方面的认知就行。
当年除了这个增长之外，我们服务上的增长率高于产品之上，这个就证明我当时的判断是正确的。
主持人：交这样一份成绩单给总部，给钱伯斯，他们对这份成绩单是什么样的态度？
林正刚：应该是很满意，都达到他们的要求了。其实关键不是一个增长率，还有内容上面的改变，就证明了客户对服务价值的认识大大提高了，这个是总部最认可的一件事情。
赞扬，就意味着林正刚必须付出更大的努力。一方面，他要确保公司核心业务的增长，另一方面又要执行公司在全球转型的策略。在此之前，思科销售员给人的印象基本为驻守办公室，坐等单子，一度和血气方刚的华为销售员形成鲜明的对比。思科逐渐感觉到了危机感，为求改变，林正刚设定的目标是“贴近客户”，思科开始求变了。
主持人：您描述当中一直提到客户，提到服务，这个是不是思科的企业文化有了明显的转变？因为我们知道思科原来注重是硬件服务这一块。
林正刚：在思科的文化里面，第一条就是客户的成功，所以我们认为一切东西都是从客户开始，公司要生存下去，就要不断提供给客户创新的价值，我强调创新，这个价值是动态的，今年我给你这个价值，下一年客户就不会满意的，所以要不断创新，提供给客户的价值，这才是生存之道。我们思科的核心文化，第一点就是客户的成功，我们做一线的事情，都专注在客户成功上。
主持人：这种创新有运用到您在企业内部的管理当中吗？
林正刚：是。现在我们新公司的办公室安排，我们叫Mobeil Office，就是移动办公室，比如我们有一百个员工，但我们只是提供50个位子。
主持人：做不到一人一个位置？
林正刚：做不到的，我们很多员工是没有位置的，回到公司找到有什么空位置，插好电脑，那一天就是他的位置，明天你要回来的话，你就要找别的位置，我们全世界都是这样的。我去总部也是这样，找个空位置坐下，我就将电脑插进去，因为我们的技术可以做到。比方说我去到总部美国，我将电脑插上去，我在中国电话的分机号，也跑到我的电脑上去了，所以基本上我带的PC，就是我们的办公室，在这个情况之下，我们去什么地方没关系，有网络。
主持人：就是网络办公，这个是你们新技术在公司内部的一个应用？。
林正刚：是的。我们提供给客户的技术自己要先用，所以我们基本都是网上办公。我们上网就上班，很多客户都是通过我们的电邮联系，慢慢的，整个生态系统越来越大，这样，所有合作伙伴和所有的客户都联进来的话，我们就是一个网络区。
创新，客户，新网络，思科从来都不是一个缺乏变化的公司，不过它过去的创新，大多集中在路由器和网络交换产品的升级上，有人就此评价思科和微软一样，是靠升级已有的产品，获得延续不断的利润。而这一次，思科把变革的触角从网络的基础设备延伸到了网络的各个环节。
主持人：思科新网络人为本全新的企业文化，是不是告诉我们思科以后业务发展方向的转变？
林正刚：是。因为很多人都是由路由器、交换机认识思科的，但是我们新的技术，比如IP电话，比如说《反恐24小时》，比如《变形金刚》，这些都是我们的产品，这些都是接近的最终用户。这个将会是我们发展的趋势，因为我们整个发展的方向是新网络人为本，我们一切技术是将人和人之间的距离缩短，让我们人跟人之间的沟通效率能够提高，所以在这个情况下，一定有很多技术和产品可以直接让用户用上。
主持人：思科在过去两年的收购活动中，做得非常活跃，比如2005年花了70亿美元，收购了亚特兰大科学公司的机顶盒厂商，在2006年花了32亿美金，收购了网讯。这样的收购是不是体现了思科以后的发展战略？
林正刚：整个收购的策略，先从他的起源说起然后再说历程。大概十年前开始，我们公司就对技术创新十分重视，一年大概有40多亿美金花在科研上面。十年前已经知道，自己开发的话不可能很高速的成长，因为市场发展很快，所以当时我们用并购的方法。{分页}
用并购的方法可以加速我们的发展，整个并购是属于创新、技术发展的战略之一，我们通常不会考虑并购竞争公司，大部分的时间，我们找和我们技术核心能互补的。网讯，我们看中它的是商业模型，网讯的商业模型才是它的秘密武器，就是用软件变成服务，网讯在这方面做得很成功，这个也是我们并购网讯很重要的原因。亚特兰大科学公司在视频方面是老大，我们将来发展Video，视频方面的技术需要大大提高，所以我们才并购。
主持人：通过业务上的互补，来实现自己自身思科业务的转型，是有这样的目的吧？
林正刚：绝对是。我们公司的发展是要不断的创新，而这些并购进来的公司，都能够提高我们在创新上面的程度。我们已经并购一百多家公司，每一家公司都带进一点新的东西，能够将我们的技术创新程度提高。
主持人：这是思科在业务上的发展，思科还有一个新的业务，就是思科在中国设立了7亿美元的风险投资基金，这块基金主要针对什么样标准的公司？
林正刚：我们的风险投资基金，出发点是希望通过这些投资鼓励推动一下，创新的，创新型的经济，所以你会看每一家公司，基本上有一个共同点，它就创新性比较高，无论是在技术方面还是在它的商业模型方面。
举个例子，有一家公司叫安博，它在教育方面有一种新的商业模式，我们去投资之外，还有跟它有很多很多的合作，因为通过这个合作，我们在教育培训方面，完全是创新的模式做出来，所以这类的公司，我们是最有兴趣的。而这7亿美金，基本上都已经投完了，投在了40多家公司里面。
主持人：投资就要讲究回报，这个回报有没有一个标准？
林正刚：我们和风险投资不一样，通常的风险投资，第一是利润，其他是第二，我们不是。
主持人：思科有自己的底线吗？
林正刚：当然有，第一个看战略有没有意义，第二当然要建立是否赚钱，我们也不愿意做亏本的生意，所以到目前为止，我们的利润还是蛮好，还没有亏本。
如今，思科在中国遭遇的最大竞争对手是本地公司。当我们问到林正刚怎么评价竞争对手时，他并没有回避这个比较敏感的问题，他说，“我认为竞争对手是自己的一面镜子，能让我们不断通过比照找到自已的优点和缺点。不过，在我看来，我们最大的竞争对手永远是我们自己。”
主持人：思科从后台到前台的转变，涉及到一些新的领域，面临的竞争对手非常强大，对于这些竞争对手，您是怎么看的？
林正刚：IT行业竞争特别激烈，好像在前线打仗一样。我们的竞争对手不断在改变，改变是因为一个一个都让我们打走了，这是很重要的。我们的战略就是，你是否能够不断提供给你客户创新的价值，只要你做到这点，你就能拿到你应得的市场份额，而竞争对手做的一切事情，是一面很好的镜子，不断地提醒你要反省自己。
我觉得所有企业都要关注你的客户是谁，你的客户能否体验到你给他提供的价值，你在这方面不断下工夫的话，一定能占到市场的位置。
对思科而言，过去一年在全球最为抢眼的表现莫过于新业务的增长。2006财报显示，思科路由器收入增长了12％，交换机增长了8％，而包括统一通信、无线等高新技术业务增长了23％。尽管高新技术目前销售额还远远比不上传统业务，但思科的新思路已经明确，通过统一通信理念和解决方案的推广，带动传统业务的增长。
主持人：思科主要业务来自于路由器还有交换机，那么什么时候这些新业务会取代老业务？
林正刚：不会取代。过去我们的路由器、交换机，主要是传递文字，慢慢加上语音，将来是视频，这个比例就是这样。文字是那么小，语音那么大，视频更大，所以在整个发展过程里面，对整个网络的要求是越来越大。
对视频要求越高，我们这方面会一起来发展，是一个并行的发展，不会因为前面发展后面就萎缩。今天的路由器跟十年前的路由器，是另外一回事，不能完全搬过来说。网络随着视频的来临，3到5年之内，会高速度增长。
