做品牌最大的挑战是文化
文/周永明 宏达电CEO兼总经理
做一家对未来有冲击的企业
宏达电成立于1997年，跟一般企业不同的是，我们不是先想好要做什么，而是成立以后才来想要做什么。当时心想，台湾有那么多产业别，如果做最热门的，再成立一家跟那些成功企业一样的，意义有多大？我们希望能找一个对未来有冲击，或具有影响力的方向，不要做现成的东西，而且是别人难以抄袭的，所以决定往智慧手持装置方向前进。其实我们有个愿景，希望能透过整合，能对使用者的生活、工作产生很大的影响，对人类的行为做重大改变。
要让这个愿景成真，在实际执行时，我们有两个策略：一是一定要创新，唯有创新才能建立独特的区隔，才能创造价值；二是一定要有领先技术，许多失败案例都是有不错的愿景，也有创新，但技术无法跟上，实在很可惜。要成功，这两个策略缺一不可。
我们在2002年推出第一支智慧手机，至今已经推出了超过50款，也与全球电信公司都有合作。对我们来说，智慧手机不只是拿来讲电话，而是将网路科技发扬光大，加上行动的概念，是改变沟通方式的重要工具。宏达从GPRS开始，到第三代，第四代，一直都在技术上领先。领先推出产品其实很重要，因为领先，我们得到的机会比较多，这是一种学习历练的宝贵方式。如果你能站在前端的位置，即使你还没那么完整成熟，但别人会给你机会去做，在这个过程中你可以学到很多，这些宝贵机会可能是你用钱想要买也买不到的。
挑战世界顶尖品牌
4年前，我们做了一个重大决定，要发展宏达电的品牌。我们的投资人与员工，很多人不太了解为什么我们要去品牌，那是因为我们看到一些趋势，认为不去做后果严重。第一，智慧手机可能是未来非常重要的研发方向，我们必须把握未来的成长机会；第二，我们是一家创新公司，如果没有自己的品牌，很难把创新的价值发挥到最大，而且要有方法、有能力把创新的理念跟市场、消费者沟通，如果没有品牌就很难做到。
那时候我们其实已经做得很不错，跟电信公司、棕榈、惠普等客户的合作也很愉快，可是我感觉已经到了临界点，客户与合作伙伴不会帮我们宣扬我们的价值或创新，我们就很难把创新的能量放大，让消费者知道，更没有办法累积出价值。所以毅然决然决定要发展品牌。
管理大师彼得·杜拉克（德鲁克）说过：“企业只有两种基本功能：行销和创新。”回过头来看我们自己，创新我们有一些，但行销非常弱。很多人对行销似懂非懂，总以为只是做产品，跟广告公司沟通就好。其实行销是一个很完整的观念，要先找一个独特的定位，在这个定位下，根据自己的能力、长处做出一些东西，再慢慢推广而得到回馈不断改进的一个过程。
要做到世界顶尖的品牌，其实非常难，至少都要花上二三十年的时间。做品牌的好处包括：可以控制自己的策略与命运、赢得消费者的心、累计价值，但挑战就在于你有没有能力来一决胜负。品牌最大的挑战，第一是文化，做品牌就表示我们要到全世界各地去经营；第二，当我们想做世界顶尖的品牌，这就意味着我们要去跟其他世界顶尖的品牌竞争，包括诺基亚、索尼、苹果、三星，这些公司都很强大；第三，要去衡量你自己的创新强度够不够，是不是有源源不绝的创新能力，创新其实是一种文化，一种过程，要塑造这样的环境，所有的人的思考模式都要朝这样的方向，而非一次性的；第四，做品牌意味着全球化，全球化代表了非常复杂的商业模式；第五，必须要重视对消费者的服务，以前不做品牌的时候，东西出货了我们可以躲在后面，做品牌之后就不能随随便便，客户也会更挑剔。
从文化面做改变
当我们宣布要做品牌的时候，大家想到明基过去的尝试，但最后还是放弃了，我们的压力之大可以想见。但我还是觉得，虽然有那么多的挑战，可如果不去做就永远不会，为什么我们在这方面要永远输给欧美？
走上品牌之路后，我们自然碰到许多问题，尤其是文化方面。台湾企业以前以制造、技术为主，虽然很积极可是却不擅长行销沟通，通常是先专注于功能，而忽略了跟消费者沟通，以为讲英文就可以进军全球。我们的解决之道是找国外有行销专长的人才加入。
再者，做品牌不是挂个名字就好，要怎样将所有员工导入另一个境界，也就是文化转变，这是我们一直在努力的，让员工体认识到原来做技术、做ODM跟现在做品牌是不一样的。
做品牌，最终希望消费者能认同它，了解宏达到底是什么，所以我们花了一年多时间，请顾问公司来访问员工，最后整理出来所谓“真正的”宏达，发现有一些重要特质，包括诚实、谦虚、简单、动态、创新等。但要如何让消费者能感受到“真正的”宏达呢？我们总结了一个代表性的词“悄悄辉煌”。
