心里一直有个声音，我要带领大家走出赤字
文∕京瓷化学无锡有限公司总经理 宋永成
我从不认为我自己到了中国以后做了什么了不起的事，我想所有人都能做到。我觉得公司就应该那样，作为人，什么是正确的？以这个作为判断基准来运营。
我们公司前身是由1995年当时东芝化学和日本丸红株式会社，还有无锡化工研究院成立的合资企业，生产销售高电压电子零部件的灌封树脂以及马达用绝缘清漆。东芝化学是在2002年8月被京瓷收购变为京瓷的一员，我也随着由东芝转到京瓷。2003年2月无锡公司由合资企业变成京瓷的独资企业，3月我被派到这个公司做总经理。东芝化学从1995年到2003年8年时间里经历过4任总经理，一直赤字，累计亏损达到800万。我原来在京瓷化学日本川崎工厂搞绝缘树脂技术的，没有搞过经营，突然被派到中国感觉无从下手，被派来之前没有经营方面的培训。
上任前我做了一个调查，发现有很多问题，公司如一盘散沙，干部员工之间互相不信任，制度上也存在很多缺陷，造成金钱上很多不正当的现象，做不出让客户放心稳定的产品。
怎么办？当时我脑袋很痛，晚上睡不着觉，想来想去没有想到什么好办法。最后我想反正企业也不是很大，当成自己家来经营。我是家长，大家都是兄弟姐妹。首先我们这个家面临负债，要脱贫，不要给社会增加负担，最起码我们自己得养活自己。
要把企业做好靠的是人，我当时觉得最主要是我们员工的意识应该改变一下，不是我认为怎么样，我想得到什么，而是我应该多想想别人是怎么想的，客户是怎么想的，我能给大家做什么，我能给客户做什么，我能给公司做什么，公司应该变成什么样子，还有我应该变成一个什么样的人。为此，我应该怎么去做。
我刚来的时候，虽说每天都很忙，但是很充实，心情也很好，我天天早上晨会的时候，要说前一天发生的问题。刚赴任的时候，大家连商务基本礼仪都不会，那时候几乎每周抽空进行教育，尽我所能，其实也是提高我自己的过程。和大家每天一起考虑怎么改善，提高工作效率。我自己帮助大家做一些提高效率的事情，比如说一些申请的自动表格，报销单的电脑制作等等。周一周四下班后，还要教大家两小时日语，周二周五有足球联赛，基本没有什么时间和家人一块吃饭。头两年除了春节，我几乎没有休息，我心里一直有个声音，我要带领大家走出赤字。
我在调查中发现，过去同事们下班坐班车时互相都不说话，茫然望着窗外，互相不信任，相互提防，工作上沟通很少，让干什么就干什么。公司以20多岁的年轻人为主，但看不出年轻人的朝气，死气沉沉。大家都是年轻人，我想除了加强教育外，还得有一个东西让大家团结在一起，我挑选了一个运动——足球，大家都喜欢玩。我们空有一块闲置的土地，谁都没有想到平整一下让大家玩一玩。我进公司不到十天的时间里，把空闲的地平整出来作为足球场。中午不能激烈运动，我们就在仓库前用一个网球场大小的一块地方打起了网式足球。那天夏天特别热，37、38度，90%以上的湿度，很多人中午不愿意出来，我想锻炼身体没有什么坏处，就半强制性让他们出来。一个是早上晨会上强调，再一个就是每天我都是第一个吃完午饭，第一个换好衣服在那儿等。员工看到我天天第一个等在那儿，都开始出来。我们开始练习，周二下班后联赛，月末周五决赛，决赛后大家一起聚餐。这项运动一直保持在现在，不管是刮风下雨，还是严寒酷暑，我们都会坚持，绝对不会半途而废。
如果一个团队方向没有统一，你想你的、我想我的，大家肯定知道是什么结果。方向统一，再加上大家不懈的努力，可以迸发出超乎想象的力量。
在最初的几年，也有一些相当头疼的事情发生，我自认为辛辛苦苦培养出来的人，而且相当倚重的人接二连三离职。我一度怀疑我做的是不是正确，倍受打击，情绪相当低落。我扪心自问，我做错了吗？我是不是哪里做得不好？我是不是有时候太激烈了？让他们下不来台没面子？小善似大恶这一条，我永远记在心上。有时候我百思不得其解。我是在反思反思再反思中度过每一天，但是我心中那种坚定的信念没有变，我一定要带着大家走出赤字。哪怕我招了十个人剩下一个人也好，只要有能跟上来的，我就是成功的。我来的最初两年里就有三分之二的人都换成了新人。这样过了三年大家都习惯了紧张工作的方式，队伍和人心逐渐稳定了下来。
实行透明经营，避免不良现象发生
我到了这公司以后发现很多制度都存在漏洞，比如报销制度，大家向公司借了钱以后月末才结算。这样你拿来一大堆票子结算的时候，我真的记不清你到底去哪儿干了什么，具体应该多少钱，让我没办法确认。我就把这个制度改了，改成借款要在一周之内结清，就这么一个小小的制度，引来很多人的反对，激烈的抵抗。我们开车的司机拒不执行，那么对不起，这个我不能给你报，你自己负担好了。因为这事司机老大不满意，不说话，工作抵抗，找他谈了两三次，也没有效果，最后没有办法只好摊牌，告诉他如果真的这样，我们也没有办法一起工作，你觉得这个公司不适合你，我想你最好还是离开去找个适合你的工作，这样两不耽误，最后他辞职离开了。
那个时候财务部门把末月报表拿给我，报表我看了不明白。所谓不明白就是不能跟踪，太笼统了。比如说有几个大的费用，比如销售成本、管理费用、财务费用等等，其实每一个项目里面包含很多项目。那时候我们因为刚刚变为京瓷，还没引进阿米巴经营体制，我自己为了跟踪费用做了一个我能看懂的核算表，就是把里面的所有费用按部门细化，便于跟踪。上面有营业额，下面有制造成本，制造成本里面包含很多有关制造的如材料费、水电燃气、维修、折旧、电话费、办公用品、劳务费等所有项目。再下来就是管理费用，包含办公室人员的所有费用项目，按照我的核算表来跟踪，并且这个核算表是公开透明的，大家通过局域网可以看到，接受大家监督，这也是阿米巴核算表的前身，只不过那时我是把我们公司当做一个阿米巴来看，所有都由我来跟踪而已。销售额最大化，经费最小化。从上任第一个月我就把住处搬出酒店公寓，酒店公寓每个月一万八千块钱，搬到外面普通的住宅，好的才几千元，这样省了很多费用。虽说自己负担多了，但是也给公司节省了一笔开支。还有我夫人是带家属，原本要把日常所有的东西搬到中国来，没想到去搬家公司问价，通关送到住的地方需要70万日元，这个费用公司是给报销的，但是我实在不好意思，在公司赤字的时候，还让公司去出这笔费用，我自己花了十万日元，在日本全部处理掉。到了中国重新置办，虽说自己花点费用，但是心安理得。
公司的所有费用都严加控制，报销金额的真实化。比如到深圳出差的飞机票，那时候打折买下来的机票，票面价格是1250块，其实是750买的，但是报销的时候都是按1250块钱去报。要是一次有四个人出差，往返就有4千块钱进入个人腰包。在我翻阅检查以前费用的时候，发现很多不正常的现象，比如车间换一扇窗户，用掉8千块钱，觉得不可思议。调查了一下，当时铝合金每平米价格140元左右，一扇窗户最多4平米，差价大的惊人，而且车间所有窗户都换过。我找当事人确定了一下，他承认了，过后觉得很没面子，离职了。就这样离职的很多，销售部门全员，制造部门生产管理人员和制造部责任者，采购部责任者，总经理秘书等相继离职。
过了半年等到大家都理解、认同了我的做法，统一方向之后，我就把阿米巴核算表落实起来。所谓的京瓷阿米巴核算表就是把公司核算表分成若干个独立的核算单位自己进行核算经营。我最初那个按部门的核算表分成三个阿米巴单位，让每个部门的责任者作为一个经营者，让大家一起为公司的赤字努力。以前制造人员谁知道材料价格、制造价，哪想到为了公司达成目标要压低成本，销售人员不知道自己部门的费用到底多少。现在市场的价格直接可以反映到他们那里，因为销售额是销售价格乘以生产数量来定的。
要想提高制造利润，必须达到预定的销售额，必须降低费用。他们工作都体现在他们的核算表的数字上，觉得很有成就感。现在为了实现年度计划，天天让采购寻找新材料，采购拼命找，找来让技术部没日没夜评价。评价好了，认为合格，交给制造。不能用，不用说下一个材料就来了。现在我们公司有五个单位，我们化工产品工序很少，而且都是由一组人来完成。公司每个月利润计划我可以直接问责任者，他们加起来就是公司的利润，不用去要财务部的成本核算。
在每个月第一个周五，每个责任者及技术营业全员要到大家面前发表，反思计划达成情况，制订下个月目标，以及为了达成那个目标的施策。开始大家很不适应，发表也很紧张，因为瞎说不行，躲不过我这一关。
很多国内企业问到同样一个问题，经营怎么跟员工工资挂钩，调动员工的积极性。经营不是和工资挂钩的，它只是工作的一部分，是全员参与的经营手法，也是培养大家经营意识，自我提高的一种工具。通过它自己所做的努力，用数字可以展现在大家面前。很多员工都很有成就感，能充分感觉到公司每一点发展和自己的努力。我想这种精神上软性的东西比金钱更有内在的动力。
我们公司对员工的评价是多方面的，比如工作量、工作难度、工作态度、积极性、创新、沟通能力等等十几项，每一项都有分数，而且各部门负责人对自己部下评价后，所有部门负责人集中在一起，把每个人的评价都拿出来横向比较，调整后才定下来，由大家评价，不是我评价。这是可以防止某些由于个人关系好就能得到好的评价的方法。比如总务部门负责人觉得自己的部下A和自己关系很好，给A打了很高的92分，但是各部门负责聚在一起横向比较的时候，别的部门责任者发表了很多有根据的意见，总务负责人自己也觉得很不好意思，最终A只拿到了71分。由于个人关系而使某些人得到过度好评的现象现在已经没有了，我认为一个部门的好坏不应是由人际关系决定的，而应由业绩的好坏、生活的价值观来决定。
