首席财务官其实是一项制度
主持人：陈伟鸿
嘉 宾：张克慧 中国神华能源股份有限公司财务总监
韦在胜 中兴通讯首席财务官
尹大庆 吉利集团首席财务官
李若山 复旦大学管理学院会计系教授
杜胜利 清华大学会计研究所副所长
蒋宝恩 中国总会计师协会常务副秘书长
林怡仲 普华永道中国区主管合伙人
从账房先生到CFO的华丽转身
作为一个外来词汇，CFO——首席财务官，在中国的出现不过十余年的时间，但在古代帐房先生和计划经济时代的总会计师身上都可以找到他们的影子。几年来，随着经济的发展和现代企业制度的建立，作为公司理财者的CFO，不仅开始参与企业决策，其职责也从单纯的财务会计领域，扩展到企业经营管理的各个方面。
业界权威的网站曾对CFO做出这样的定义：CFO等于政治家（组织协调），加增值高手（价值链管理），加消防员（消除危机），加圈钱高手（会融资），加好当家（资金调度），加大玩家（兼并收购），加铁公鸡（成本控制），加精算师（税收筹划），加评判员（绩效考核），加忽悠高手（内外沟通），加电脑专家（ERP流程），加替罪羊（财务丑闻受过者），那么在多重角色的背后，什么才是真实的CFO呢？
陈伟鸿：你们觉得应该怎么来形容首席财务官？
张克慧：我一直觉得，一个企业就好比一艘航船，首席执行官是舵手，首席财务官其实就是领航者，或者是仪表板。
韦在胜：F和E是有差异的，F没有根基，实际上比较尴尬。对于首席财务官来说，传统的财务负责人都是会计出身，但是现在企业你仅懂会计行吗？所以它的立足点是比较困难的。
尹大庆：我最认同还是一个企业的大管家，因为他什么都要知道。
陈伟鸿：刚才提到理财的概念，跟家庭理财可能会有一点接近，比如从收入方面来讲，每个人的工资或者像股票这类的投资，可能是你非常关注的收入来源。另外，你的支出方面，除了衣食住行之外，还有孩子的教育，你对未来的规划等等。这样的收入和支出状况，在公司里是不是同样也会存在？
张克慧：有点类似。工资可能更像企业的主营业务收入，股票可能更像一个公司一些投资类的，或者资本利得类其他收入，支出其实就是生产成本性的支出，还有一些费用性的支出。
韦在胜：对孩子的教育就像企业搞研发，如果你在这方面投入很多，虽然对你构成了一些负担，但你的孩子未来可能给这个家庭带来更多的创造。
陈伟鸿：现在早已不是账房先生这几个字可以概括你们这种职能的，现在都叫首席财务官，为什么会有这样的一个名称出现，是为了赶时髦吗？
陆晓平（《新理财》社长兼总编）：首席财务官可能跟我们的家庭是相似的。那个时候家里没有余钱，就是工资，不存在理财的问题，那个时候的企业实际也是这样，高度计划，利润都上缴了，没有自己的余钱，所以也不需要理财。近十年，有了余钱，外面又有了太多的诱惑，包括各种的工具的出现，资本市场的出现，股票、证券交易、房地产、收藏等的出现，这些都需要去吸收各方面的知识。企业也是一样的，这个时候，它有了各种各样的需求，包括投资、兼并、重组等，这个时候就需要企业的财务人员转变自己的角色了。
首席财务官要善于发现价值
2010年3月28日，一条新闻占据了几乎所有经济媒体的头条，中国吉利集团宣布：以18亿美元收购沃尔沃轿车公司百分之百的股权以及相关资产。沃尔沃，瑞典著名的汽车品牌，已经拥有83年的历史，它的产品覆盖了世界一百多个国家和地区。而吉利则是诞生于中国浙江的民营企业，迄今涉足汽车领域不过十年出头。有人说这是穷小子娶洋妞，有人说这是蛇吞象。几年来，中国企业屡屡走出海外实施并购，在这样的企业行为背后，CFO们究竟要算一笔什么样的帐呢？
陈伟鸿：3月28号，吉利和沃尔沃签约的现场，福特派出的是首席财务官，而中方吉利派出的是董事长李书福，这让人感觉，他们觉得首席财务官的作用很大，吉利这边好像并不觉得首席财务官作用那么大。
尹大庆：首席财务官主要做后台的事情，比如说估值、净值调查我是全部参与的。除了财务谈判之外，其他所有的谈判我都去旁听。由于李书福年轻，又是中国著名的企业家，那么我们一定在国际市场上展示他的风采，所以前台的事李书福要去出面，后台的事我们把它做完算。
陈伟鸿：18亿美元也是让大家非常好奇的一个数字，这个数字是您算出来的呢？还是双方的董事长算出来的？
尹大庆：是买方和卖方都认同的一个算法。也就是说根据我需要投多少钱，未来几年现金流是个什么状况，再把它进行折现。这样算下来在金融危机的时候，沃尔沃的企业价值就是18个亿，福特也得认同。
陈伟鸿：福特买它的时候其实花了挺高的价钱。
尹大庆：10年前花了64.5亿美金。但那是非常景气的时候。买企业或者买资产，在景气的时候，或者是在金融危机的时候是绝对是一个在天上的价，一个在地上的价。
陈伟鸿：李书福先生是什么情况之下有了这样的一个想法？
尹大庆：我们正式想去收购沃尔沃是在2007年，那个时候要买我估计要70亿美金才可以买到。
陈伟鸿：有了这样的一个想法之后，第一步的工作可能是需要你来做的。
尹大庆：我们要去做一些基本的评估，比如说沃尔沃有多大，发展潜力有多大。光靠首席财务官是做不了的，光靠首席执行官也是做不了的，我们首先要有一个专业的团队，比如说要请财务顾问。顾问作为第三方，他们更专业、更客观地评价一个企业的价值，做事更公正，双方都不会欺骗，也不会隐瞒，这应该是现在流行的一些做法。后来我们又做了一些业务模型，欧洲、北美的汽车市场复苏得非常缓慢，所以它的数据做出来不好看，这样价格就越算越低了。既然我们用一种方法去算，买卖双方也都认账，所以最后算下来的时候，就是18亿美元。我们想再低一点也不行，福特想高一点也不行，大家都得接受这个数字。
陈伟鸿：韦先生，你们很少去买自己的对手，是因为你在算一笔账的时候，你觉得如果并购，好像对家里的账本盈余方面贡献不大？
韦在胜：并购的目的是什么？你是要买一个品牌，买它的市场，买它的技术，总是要有一个所求。我们品牌有了，技术有了，市场也有了，只是我们的市场覆盖度可能还不够。因此，大规模收购的必要性就有很大的一个折扣。在我们这个行业，前几年发生过三个重大并购，一是爱立信收购马可尼，二是诺基亚的通讯设备部分和西门子的通讯设备部分合并，还有就是阿尔卡特和朗讯合并。我们没有看到它们向上的曲线，往往在弱的环境下，是一个弱弱联合的概念。汽车业，比如吉利的收购，我个人观点这个收购成功最高兴的是中介、财务顾问等。
陈伟鸿：这么听起来，让人觉得好像吉利的并购危险依然重重，尹先生是怎么来算这笔账的？
尹大庆：对一个企业价值的判断是首席财务官最重要的工作，因为沃尔沃是一个有价值的公司，比如说它现在固定资产有45亿美元，它有9个在市场上正在销售的主打车型，它还有研究院，碰撞中心都是世界第一流的，它的整个品牌我们算了一下账，最少也值六七十亿美金。为什么我们18亿美元能买下来？就是在估值的时候，有一个时间点，这个时间点很重要。
陈伟鸿：你可以在关键的时刻向董事长建议，这个时刻才是我们出手的最佳时刻？
尹大庆：对，六七十亿的时候我们不同意买，我们在给他算账，起码要磨到最后。
陈伟鸿：你坚持18亿美元是对的，有什么保证吗？
尹大庆： 我们用过日子的方法算账，比如说它现在在欧美市场车卖得还是挺好的，它只要做到36万台以上，欧美市场就可以保本了。另外，中国这么大的汽车市场，沃尔沃有很大的发展潜力，这样沃尔沃在中国一定会赚钱。
陈伟鸿：我想问问另外两位，怎么来保证自己的判断是正确的？
张克慧：我觉得可能没有真理，而且也没有绝对的保证，因为首席财务官不可能提供绝对的保证，所有的算的这些东西，建模型也好，虽然看上去它都是一个严谨的东西，但是它都基于一些假设和判断。只要有假设，有判断，就没有绝对正确。
韦在胜：收购是一个重大的决策过程，这个决策首先源自于公司，就是首席执行官，或者是董事会的董事长，然后是首席财务官。当领头人有一种很坚定的态度，你在一些问题上的考虑上已经比较完善的话，这些人就会坚定。他是一个牵头人，他的目光一定要流露出来非常自信，否则投资的人不会把钱给你的。
陈伟鸿：当大家都非常认同这个战略决定的时候，对于首席财务官而言，剩下的工作是不是就是划账，出钱？
尹大庆：没这么简单，买家定了之后，付钱是很容易的，我们起码自己有三分之一的钱，我们从2007年开始攒钱，在国内还有一些投资人愿意跟我们一块去收购，再加上国内银行的钱也有三分之一，我们在海外又找三分之一的钱，这样这三个三分之一就解决了。
陈伟鸿：李先生这和您心中的想象一致吗？
李若山（复旦大学管理学院会计系教授）：吉利收购沃尔沃的序幕是非常精彩和漂亮的，但对于后面我有所担忧。第一，因为股价完全是由国际上的中介通过各种模型，现金流算出的一个价格，据我所知，雷曼兄弟的债券也是国外著名机构算出来的，希腊要向世界银行贷款的计算模式也是这个国际著名机构，这个国际著名机构也在帮你们做同样的计算公式。
第二，18亿美元的基础是建立在很多将来它有很高持续性回报的基础上，万一这个持续性和回报出现问题，吉利下一步的应对措施是什么？这个事情使我想起德隆，德隆当时也是建立在很多假设的基础上，用很短的时间做成一个非常庞大的帝国，但是中间一个环节的断裂，一个假设的不成立，今天德隆就不在了。
尹大庆：其实沃尔沃账单里的亏损很大成份不是业务亏损，而是它这个国家太小，卖的车太少。由于沃尔沃诞生在一个小的汽车市场里，它在国内只有16%的份额，就几万台车，但是在全球它要卖几十万台车。2008年，它主要亏损有5亿是汇兑损失，主要是它在那里生产的车，它的货币坚挺的时候就开始亏。如果中国的主场弄好了，在中国自产自销，不会出现这样的问题，它一定会赚钱。
杜胜利（清华大学会计研究所副所长）：您的故事恰恰给我们解释了一个非常有趣的现象，过去的首席财务官不叫首席财务官，叫总会计师或者财务总监，他只关心战术问题。现在您做的这件事情，实际上涉及战略层面。如果是战略层面，值和不值，买卖双方取决于各自的战略和他的职业判断，他其实是扮演了一个价值工程师的角色。
蒋宝恩（中国总会计师协会常务副秘书长）：我觉得首席财务官价值的变化与我们国家改革开放的历程应该是一致的。过去我们是计划经济时代，总会计师在企业发挥不了多大作用，改革开放以后，企业逐渐建立了现代企业制度，必然呼唤总会计师应该有这样的地位，应该发挥这样的作用，也应该有这样的职能。
{分页}把责任成本从上到下全部分解
2009年金融危机全面爆发，收缩、重组、休养生息成为企业的主题词，而在煤炭这传统能源行业，这样的变化更为明显。能源大省山西，2009年煤炭生产总量减少4000万吨，河南则计划在今年减少8000万吨的生产量。国家能源局局长张国宝则明确指出，中国的煤炭生产总量不能再无节制地增长下去，而此时全国最大的煤炭生产企业神华集团却提出了五年内经济总量翻一番的目标。在全球危机尚未结束，行业整体规模又必将遭遇天花板的压力下，CFO们又能有什么样的高招呢？
陈伟鸿：五年的经济总量要翻一番，你怎么面对董事会提出的这样一个战略目标？
张克慧：翻番不是简单量的翻番，从原来的2亿吨翻到4亿吨，有这个量也未必能赚钱，所以我们要算能不能赚到钱。初步分析的时候，有些地方达不到当时预定的目标，我们就提出来结构有问题，因为我们是矿、路、电、港、航，可能电力板块占的比重不高，整个电器的盈利不如煤炭的盈利，某些盈利低的区域占的比重过高。一个企业在危机的时候，大家都有一种心态收缩，当危机过后，投资冲动马上就出来。集团提出翻番，子分公司都要提出翻两番、三番、四番。这个时候恰恰是首席财务官要做的工作，首席财务官永远是个谨慎者，所以要告诉董事长，这个地方千万别让他再翻了，如果翻不是对价值的创造，而是对价值的破坏。这样，他会去调整个战略的配比。
我把公司成本分了三个层面，一个是战略层面的成本，在董事长决策那一天就已经决定它的成本了，这个成本大概已经占到40%，这些固定成本不可能不花费。第二是运营成本，材料消耗、人工、维修也有成本。第三是控制成本。我能控制的不到10%，在10%里面真正用财务经理签字的或者是各子分公司的总会计师签字的有2%，硬要省就是这2%，但这2%还不能都省，所以榨不出多少油来。我曾经跟董事长说过一句话，你要是在战略成本上能省下来，我们全集团人出差都坐头等舱都没问题。
陈伟鸿：我觉得关心成本的人遍布在各个环节，从生产到销售，这些部门应该不属于首席财务官来管的，一定要节约成本，他们会尊崇这样的一个要求吗？
张克慧：机会要有，还要有一个好的形式，因此，我用了一个老词叫双增双节。双增双节有十个方面一百条，十个方面里有该董事长做的，有该总经理做的，有该生产部门做的，有该人力资源部的，把成本责任从上到下全部分解掉。
比如，我们最赚钱的部分是把优质煤源下水卖到东南沿海，所以在设计征收环节的时候，就提出来，内部电厂要尽可能用中尾煤、劣质煤，腾出优质煤源下水销售。可能电厂会有一些损失，会增加成本，但在考核的时候这个成本我认，你增加了你的成本，但是总体效益是有的。此外，项目投资是决定未来固定成本很重要的一个方面，如果不科学，会影响运营成本，所以在那个时候把它清理一下就是几十个亿。
陈伟鸿：首席财务官已经把自己的分析注入到公司的战略层面了，他要影响到的部门越来越多，会不会有人觉得首席财务官在公司有可能会越位？
李若山（复旦大学管理学院会计系教授）：作为一个首席财务官，他有这个智慧，因为一般关于战略定位，定完以后，每到年底报表的时候，首席执行官会把首席财务官找过来的，一般就讲两句话，第一句你的战略目标预算要给我完成；第二句话，你要给我规范运作。
中国很多老总一般都经历过创业的摸爬滚打，很多资源都是在老总手上，所以如果首席执行官没有出面支撑首席财务官工作的话，首席财务官很难把首席执行官的要求贯彻下去，所以他最后一定是用总裁办公室或者行政命令的方式。
张克慧：首席财务官的很多工作是一定要有首席执行官支持的，没有他的支持，你是没有用的，当首席执行官都不注重成本的时候，首席财务官是没有办法注重成本的。他有需求的时候，你才能有作为。
陈伟鸿：意见不统一的时候怎么办？
张克慧：我的角色是仪表板，他是驾驶员，他在开车的时候，我告诉他有几条路可以到目的地，这是我尽本分，一切都靠首席执行官的决策。只有一件事情是不能走，这条路往前走，你就掉悬崖了，那你一定要拽住他。
陈伟鸿：尹先生，您和首席执行官或者董事长在某一个关键性的问题上意见不一样，您怎么办？
尹大庆：在整个管理理念上会有一些冲突，比如说我可能考虑战略的东西比较多一点，他们可能认为我是管过头了。因为我们董事长在我进吉利两年的时候说了这样一番话，他说人才分两类，一类是管理人才，像尹总你就是非常优秀的管理人才，说另外一类是决策人才，像我书福就是最优秀的决策人才。
陈伟鸿：在表扬当中，把双方的位置有了一个清晰的界定。
尹大庆：我就问了一下书福，我说如果你没有参与管理，你怎么决策？如果我没有参与决策，我怎么管理？这一句话让书福明白了一个道理，首席财务官也是要参与决策的。
韦在胜：有时候首席财务官是一个刹车的，大家都想快，往前发展，你不刹车掉沟里去了，同时还要帮着首席执行官做平衡，不能东倒西歪。我可能讲NO，他就要YES，的确是有时候会出现这样的问题。
陈伟鸿：你碰到具体的这个矛盾是什么？
韦在胜：其实我还没碰到。我们CEO是非常注重风险管理的，他考虑问题跟我考虑一样。
尹大庆：财务总监考虑财务背景多一点，首席执行官考虑业务背景多一点。
陈伟鸿：这两个角度看同一个问题会有什么不同？
尹大庆：我们就以做一个新的车型为例，CEO会说，你把这个新车型做了以后，我马上就卖很多车，我马上就会赚钱。但财务总监就会考虑，你已经有那么多车型了，还要这个可能是多余的，不如在另外一个底盘上再发展一个新的车型出来，不要搞新的。从财务的角度考虑，首先省钱，再有就是考虑风险问题。
陈伟鸿：您觉得首席财务官现在的定位到底是什么？
蒋宝恩（中国总会计师协会常务副秘书长）：按照我们目前的要求，应该是企业的核心成员，他应该负责企业全面的运作、发展，应该是策划者、决策者、组织者。但是可惜，这种企业为数不是太多。前年国资委下了一个文件，他们规定领导班子成员和首席执行官的关系应该是伙伴制衡的关系，但是有的企业还是把它放在领导班子的末位，有的甚至为了不让你进领导班子，不设总会计师。
首席财务官不是一个职务而是一个制度
随着世界经济一体化的加速，中国企业的国际化步伐显著加快。早在1995年就启动国际化战略的中兴通讯，经过15年的布局，已经在全球拥有107个分支机构，服务遍布六大洲的140多个国家与地区的500多家运营商。但是随着业务向全球的迅速扩展，导致管理半径不断增大和复杂程度的增加，出现了业务效率降低，资源重复配置，成本增加，管理与控制难以及时到位等种种难题。面对快速增长带来的烦恼，CFO又将如何加以破解？
陈伟鸿：韦先生，你企业的规模越来越大了，你原来只是给自己家里理财，现在整个家族的账本可能都需要你来理了。
韦在胜：首先作为中国本土的企业发展成跨国公司，主要收入大部分来自于全球，这样的一个市场扩张实际上有一个很大的障碍，就是你在花以前不需要花的钱。像国际市场，你过去不应该要花钱，现在要设办事处，要设公司在很多国家，这笔钱就要提前投入，投入这笔钱会变成当期的费用，增加你的财务负担，然后你的利润就会下降，利润下降以后，投资人就不认同了。
陈伟鸿：当海外扩张的脚步迈出去的那一刻，首席财务官的工作职责、工作任务会复杂到什么程度？
韦在胜：全球化的覆盖要做起来，同时还要少花钱。我们可以做到出一趟国内的差，在手机上点一下，机票确定了，到哪家宾馆也是手机点击一下，这些都是有合作伙伴的。等你返回去以后，你会收到一个短信，你这趟差有多少补贴，完全无纸化，甚至连网上报销都免了，后台自动处理。我尽量把它专业化、标准化，提供远程服务。
陈伟鸿：首席财务官怎么管得这么多呢？
韦在胜：我比较我们的费用构成和西方一个SCAA公司的费用构成，销售和管理费用两项加起来，我们的比例达到16%，而西方的同行只有12%到13%。我认为中国的企业可以在这里面挖掘更多的空间，管理、效率可以有大幅度提升。为什么能够做到这一点？就是我们要用新的理念，运用最新的网络工具，这些网络工具如果很好运用，在这个基础上能够搭建出新的管理模式，效率一定高。
我们掌握了网络技术、硬件技术，在技术上搭建一个服务平台。大家都知道印度是一个全球的呼叫中心，我们可不可以在这个基础上去搭建领先于印度的呼叫中心，集中服务。我先从企业做起，我自己企业如果做好了，利用网络集中服务，我可不可以把这个服务社会化？或者我把它卖给运营商，让运营商卖给比如企业、商业客户，这实际上就是一个新的模式。卖管理、卖服务是建立在你现在最新的网络技术平台之上的。
陈伟鸿：你们给自己的应对之道取了一个挺时髦名字，能透露一下吗？
韦在胜：我们首先建立自己的企业云、服务云。云就是我在某时某地需要一项概念，我只是提出这个服务请求，然后我付费，他应该给我服务。
陈伟鸿：吉利有一片云吗？
尹大庆：我希望要中兴通讯给我们这一片云。
陈伟鸿：你可以给他提供什么样的一些帮助，让他来面对日益复杂的竞争？
韦在胜：比如他开国际化会议，可以利用我们的网络，我可以提供他一个很低的成本。
陈伟鸿：尹先生有没有什么特别的要求，想要通过中兴云来实现一下？
尹大庆：全球的供产销、人财物是需要一个很大的数据库来管理的，我们希望有一个沟通很快、无障碍的些系统来为我们服务，使我们足不出户就可以进行信息交流。
韦在胜：我们在全国有十几个研究所，在海外也有。比如我在调试，我是不是一定要跑到这个机器跟前去调，是不是可以远程地进行数据交换。
李若山（复旦大学管理学院会计系教授）：中兴通过技术的发展使得我们的信息更透明、更快、效率更高。但我也遇到很多企业，他们经常跟我讲，如果企业死得快，就搞ERP（企业资源管理计划）。其实ERP（企业资源管理计划）只是改变了一种传递方式，只是载体的改变。但是如果我们用传统的管理模式来运用ERP（企业资源管理计划），里面的风险因素更高，相当多的企业用了ERP（企业资源管理计划）以后，过去一些能控制、能观察的痕迹在ERP（企业资源管理计划）里通通看不到了。
韦在胜：任何一项创新都带来它的利弊，如果利远远大于弊，我们就要往前走。所以你建立现代企业，这种现代企业不光是换制度，还要换思想。一个先进的、高效率的工具，我们必须要用它。
陈伟鸿：很多的人觉得首席财务官很神秘，不明白他到底在做什么，首席财务官的定位到底该是什么？
陆晓平（《新理财》社长兼总编）:打个比方，一个人身体最重要的是神经系统和血液系统，首席财务官管的是什么呢？一个企业的神经系统、信息系统，一个是它的血液系统、资金系统。如果你管不好这两项，企业有可能死。
杜胜利（清华大学会计研究所副所长）：国外的首席财务官其实是一个制度，他底下其实还有三位高管人员。首先是Controller控制者，就是神华刚才讲战略成本、管理成本和经营成本，它做了控制者这样一个角色；另外一个角色就是司库，他管资金、管财务、管资本，从国外首席财务官制度来看，尹总现在最突出的角色实际上是一个司库的角色；中兴通讯刚才讲企业大的管理信息系统，在国外其实它专门有个CIO首席信息官。首席财务官其实不是一个名字，其实是一个制度。
陈伟鸿：经过这次对话，相信大家心目当中CFO形象可能越来越清晰了，我特别希望借用狄更斯《双城记》中很著名的句式来描绘一下我所理解当中的首席财务官。我觉得这一个最好的职位，这是一个最坏的职位；这是一个慷慨到可以一掷千金的职位，这是一个吝啬到可能一毛不拔的职位；它可以把企业带向天堂，它可以把企业拉向深渊；它可能走在开满鲜花的康庄大道上，它可能走在刀光剑影的悬崖陡峭的旁边。其实不管如何，我想对首席财务官而言，在今天这样的一个转型发展的道路上，他们一定会执著、坚定而谨慎地走下去，这是我们的期盼。
