第一次见到俞尧昌先生是在2006国美全球论坛上，他那沙哑的嗓音，敢于直面时弊的勇气，都给记者留下了深刻的印象。在以后很长的一段时期里，记者一直都在关注着他的行踪，总希望有机会能再次与这位说话爽直的企业家聊聊。
有人说他是企业家，是中国家电企业成长的一个缩影，他淡然一笑：“我只是一个普通打工者，其他什么也不是”；有人说，他比他所供职的格兰仕更有名气，甚至从某种程度上来说，他就是格兰仕的另外一张隐形商标。对此，俞尧昌总是一笑置之：“一个企业总得要有人来宣传、来传播他的理念。如果你热爱她，就会为她尽职尽责，我对格兰仕有很深的感情……”
我对格兰仕有很深的感情
文/本刊记者 廖中华
当我向俞尧昌发出要采访他的电子邮件时，他却在万米之巅的高空中。此刻，正返回广州。
这位快人快语的企业家无论走到哪里，他的腰包里总是鼓鼓的，如果你认为那是一个钱包，那你就错了！那是一块钢板，用来校正他早年腰椎损伤的钢板。为此，每一次在机场安检时，他都要向安检人员解释一番，腰间的那块钢板是用来校正腰椎的，然后才能顺利登机。
几封电子邮件之后，2008年4月25日，我终于踏上前往广东的旅程。
双赢的选择
26日上午，我在前往格兰仕中山厂区的汽车上，意外地收到了俞尧昌先生秘书杨兰小姐的短信：“廖记者您现在到哪儿了？俞老师因为航班的原因，还在武汉，正在往广东赶，预定的采访时间可能会有变动。”
我一笑置之：“反正已经来了，既来之则安之。”
当我在俞尧昌的办公室里见到这位“钢铁在身”的汉子时，已经是下午的1点半。一丝疲惫挂在俞尧昌的脸上，但在记者走进他办公室的一刹那，他立马恢复了往日的精神与气质。还是那副略带沙哑的嗓音，没有任何变化。
今年52岁的俞尧昌出生于上海。在上海林荫中学毕业后，赴安徽省歙县上海练江牧场基建队插队，成了那个时代最普通也是最热忱的青年代表人物——知青。高考恢复后，考上上海纺织高等专科学校机电系，从农村回到城市。此后，这位日后自称为“格兰仕的大喇叭”的年轻人一直游走在教学与企业管理实战之间。一边教学，一边兼任多个公司的重要职务，甚至包括总经理职务。这期间，俞尧昌开始系统地学习企业管理与市场营销、战略策划等等，并将其进行有机的融合与扩展，在补充了许多自己的观点和想法之后，这些知识为日后加盟格兰仕并运用这些手段进行市场攻略打下了坚实的基础。
1995年5月，俞尧昌与格兰仕董事长兼总裁梁庆德先生会面。双方一见如故。共同的理想、共同的语言很快使两人走到了一起。双方一拍即合，加盟格兰仕显得顺理成章。
从此，格兰仕借助俞尧昌的策划与造势，在中国家电领域掀起了一次又一次的“格兰仕风暴”。在全体格兰仕人的共同努力下，借助着一件又一件堪称经典的营销造势，这位未来称雄于世界微波炉领域的民营企业迅速在珠三角崛起。一跃而成为中国乃至世界的名牌产品。
在一次朋友间的聚会上，几位业界的朋友谈到此话题时，不觉感慨颇深。到底是格兰仕成就了俞尧昌，还是俞尧昌成就了格兰仕？13年后，我们再回过头来看，那一次具有历史的会面，无论是对格兰仕还是俞尧昌本人来说，恐怕都是一个双赢的选择。
在格兰仕内部，新一代员工都亲切地称格兰仕创始人——现任董事长兼总裁梁庆德先生为德叔，称梁昭贤先生为贤哥。而老一点的员工则直接称呼为老梁总和小梁总。无论是德叔、老梁总还是现在的贤哥、小梁总，每一个在谈到他们的老板时，那种发自内心深处的钦佩与尊敬，从中可以看出这对梁氏父子在格兰仕挥之不去的巨大影响以及他们在企业里那种超凡脱俗的人格魅力。
俞尧昌的办公室很简单，一张桌子办公，另一张长方形的桌子就放在靠墙的一角，一些内部的小型会议就在这里举行。
对于格兰仕的年轻一代来说，这位被业界称之为格兰仕另一张隐形商标的俞尧昌先生，目前的身份是格兰仕常务副总裁。但同样很少有人称他为“俞总”，而是“俞老师”。我在采访中，遇到格兰仕的几位年轻人，在谈到俞尧昌时，大家都不约而同称“俞老师怎么怎么的”。可见，年轻一代对俞尧昌亦是尊敬有加。尽管很多媒体认为，俞尧昌在利用事件营销方面超乎一般人所想像，甚至认为单此一项就为格兰仕节省了数以亿计的广告费用，但这位“俞老师”却显得很谦逊：“格兰仕不是靠嘴说出来的。如果每一个企业是靠嘴说出来的，那我的存在价值就不得了”。{分页}
总结过去，才有未来
很多业界的人士认为俞尧昌结束“休假”与格兰仕重拾“价格屠刀”有关。对此，俞尧昌予以了否认：“格兰仕不会进行简单的价格战，而是向高附加值的价值领域挺进”。自从格兰仕进军微波炉领域以来，已近二十年。中国及世界的消费市场都发生了深刻的变化。二十年前，微波炉作为新一代厨房饮具用品，从少数人走向了大众化。这一阶段，中国整个的消费水平并不高，格兰仕采用低廉的价格入市，以达到普及市场的目的。但现在，中国生活水平大幅度提高，消费者对微波炉赋予了更多的期望，也希望作为家庭厨房的主要饮具之一——微波炉拥用更多的功能与科技含量。这就激发了格兰仕向具有更高附加值的价值领域挺进的决心。
“微波炉我们在全球已经达到了50%以上的市场份额。一个产品在全球占有如此高的份额，它不仅要面临反倾销问题，也会面临着反垄断等一系列问题。”俞尧昌坦言，承认危机存在。
事实也是如此，格兰仕在取得世界微波炉领域的霸主地位之后，下一步如何发展，向哪个方向发展已成了格兰仕高层迫在眉睫的问题。
对以美的为首的一帮微波炉追随者在低端领域所取得的市场突破，俞尧昌并没有多少担心。“低端市场已经没有多少利润可言。”俞尧昌说。但随着国内劳动力成本的剧增，以及国际市场汇率的变化、人民币升值等因素，这倒引起了俞尧昌的警惕。对于出口业务占到格兰仕70%的总量来说，汇率的变化以及人民币升值等因素，已经给格兰仕带来了不小的压力，利润空间被进一步压缩。“人民币每升值10%，等于我们的利润就减少了10%。”俞尧昌面对记者，显得颇为担忧。
格兰仕在微波炉领域取得压倒性优势之后，立即向空调领域发起冲击。到目前为止，格兰仕在全世界与150多家跨国公司都有合作关系，其中最重要的一项合作就是为世界上最顶级的家电品牌加工空调，并发往世界各地。在格兰仕中山厂区的大门口，一张广告招牌高耸入云，上书八个大字：“世界空调生产基地”。当记者问及格兰仕企划部杨兰小姐是不是有点言过其实时，她笑道：“实至名归”。
随即，她带领记者参观了位于办公楼后面的车间，其恢弘的气势足以让每一个参观者叹为观止。据说，当年这些占地达3000亩，总面积超过400万平方米的车间在这片荒滩上耸立而起时，来自世界各地的合作者无不倾慕，赞叹：“中国民营企业实力之强大，远超出他们所想像”。
不仅在空调领域里成绩斐然，并挟此长风乘胜向冰洗、小家电领域进军。从多元化到单一品种再回到多元化战略。对此，俞尧昌的解释是：“我们拥有了许多的核心技术，有能力向这些领域拓展时，何乐而不为呢？”其实，早在微波炉称雄国际市场时，格兰仕就一直打算将小家电囊括其中。一个简单的理由就是，国际经销商在采购微波炉时，也同时需要小家电。格兰仕强大的产销渠道里，只有一种微波炉在其中流动，显然是对渠道资源的浪费。精明的格兰仕是不会让这种资源浪费太久的。进军空调、冰洗以及小家电是早晚的事情。
与中国众多的民营企业相比，格兰仕的不同之处是先出征海外，再回战国内市场。微波炉如此、空调亦然。现在，在格兰仕办公室右侧那间眼花缭乱的样品展示厅里。世界上第一台超静音空调就静静地躺在那里。当记者问道，为何在国内市场没有销售时，工作人员答：“我们都是为海外生产，世界顶级家电品牌都在我们这里生产，所不同的是，产品出来之后，不是格兰仕的商标而已”。
此外，许多在技术上具有独创意义的冰箱、洗衣机都能在这里找到。工作人员指着世界上首台倾斜式的滚筒洗衣机对记者说：“这也是世界首创的悬浮式洗衣机”。
墙内开花墙外香，或许这就是格兰仕的特色之一。
“我跟格力的董明珠差不多”。俞尧昌坦言自己只是一个普通的职业经理人，并不是像某些媒体所宣传的“成了格兰仕的代言人”。他认为每一个组织都需要一个灵魂人物，而且只有这样的组织才能有战斗力。格兰仕的灵魂人物当仁不让是梁庆德、梁昭贤父子。尤其是这几年，在老梁总的带领下，已过不惑之年的梁昭贤正承上启下，肩负着继往开来的重任。这位被年轻一代亲切的称为“贤哥”领袖，已成为格兰仕新一代的代表人物。
在一个企业“帮忙”，一帮就是十三个年头，这样的人生经历并不是每一个人都会有的。对于这位格兰仕忠心耿耿的“吹鼓手”， 格兰仕集团董事长兼总裁梁庆德先生在2008年微波炉市场年会说：“俞尧昌只有总结过去，才能求得更多的发展”。
看来，未来的格兰仕对这位俞老师寄予了更多的期待。{分页}
>>记者手记：
每一次解读业界企业家，对于记者来说，如履薄冰。
这些企业家之所以能有今天的成就，决非他们现在所说的那么简单而清晰。要全面了解他们的成长过程，往往只是我们的一厢情愿。一个企业的成功，一个业界领袖的浮出，除了自身生与俱来的不同于常人的内在基因外，还有勤奋、机遇以及社会环境等综合因素组合的结果。其过程往往是一波三折、复杂而多变。而对于这些，作为记者的我们往往是一知半解。
如果没有对那段已经远去的岁月和历史有较为深入的理解与解读，如果不能身临其境与企业家一起去亲身体验那个时代的脉络，则很难写出有分量的作品。而往往我们对历史真相的了解只是停留在表像，这正是我们今天所缺失的东西。要写好一个企业家，要解读一代人的心路历程，真的不容易。
有些企业家，不仅是该行业的领袖，同时还是业界的权威与专家，甚至还身兼政府要职，其一言一行、一举一动在业界就显得举足轻重。采访这样的企业家，记者就是使出浑身解数，也只能略知一二，下笔时更是战战兢兢、如履薄冰。并不是我们胆小，或者说是不敢写，而是担心说错了，误读了别人的心声。
俞尧昌说话爽直、快人快语。尤其是在你与他倾心交谈之后，他内心深处的智慧、计谋、思想，开始如山间清泉般流露出来。此外，俞在某些方面，对世事的洞若观火的审视与详察，也非常人能及。
往往不凡的经历，锻造不凡的人生。
1956年俞出生于上海，中学时光在上海林荫中学渡过。毕业即赴安徽省歙县上海练江牧场基建队插队，成了那个时代最普通也是最热忱、最时髦的青年代表人物——知青。高考恢复后，俞考上上海纺织高等专科学校机电系，从农村回归到久违的城市。此后，俞一直游走在教学与企业管理实战之间。一边教学，一边兼任多个公司的重要职务，甚至包括总经理职务。1990年至1993年，任上海农工商实业总公司企划部副经理，上海农工商实业总公司策划公司总经理；1993年至1995年，任上海心族信息产业总公司总经理。这种一边教学，一边兼职的人生履历，让俞有更多的机会系统地研究企业管理与市场营销、战略策划等等，并将其进行有机地融合与扩展。这些知识为日后加盟格兰仕并运用这些手段进行市场攻略打下了坚实的基础。
1995年，与格兰仕创始人兼董事长、总裁梁庆德先生相识，才有了今天的“格兰仕大喇叭”。
在经历过人生52年的风雨洗礼之后，今天的俞尧昌已经变得淡泊而宁静。在采访中，多次要求记者不要写他本人。甚至好几次，记者有意无意中提到他本人的一些陈年往事时，他都轻描淡写地绕了过去。看来，这只“格兰仕大喇叭”已经完成了人生最重要的嬗变。
对话俞尧昌：好企业不是靠嘴说出来的
好企业不是靠嘴说出来的
中国商人：提起格兰仕，业内第一印象是微波炉。但是，现在的格兰仕不仅有空调，也进军冰洗，以及小家电领域，这样会不会削弱我们以前业已形成的优势？
俞尧昌：不会。而且还会加强我们的优势。
为什么这样说？要说微波炉我们在全球已经达到了50%以上的市场份额。一个产品在全球占有如此高的份额，它不仅要面临反倾销问题，也会面临着反垄断等一系列问题。用我们的话来说，已经触到了天花板，再想进一步发展是很困难的。相反，我们由于拥有了许多核心技术，有能力向新的领域拓展时，多元化就自然摆在了格兰仕面前。由于微波炉在全球形成了自己完整的营销网络，有效利用这张网络来为格兰仕创造更多的利润，何乐而不为呢？
比如说沃尔玛、百思买等，他们在全球采购格兰仕微波炉时，实际上也采购其他家电产品，如果格兰仕能生产这些家电产品，无疑会增加收入。这也是我们向白色家电进军的重要原因之一。
中国商人：格兰仕最核心的优势是什么？
俞尧昌：我们主要是整合。美国人做一台微波炉，假如他们需要的成本是800元人民币。我们就对他们讲，算了，你们也别干了，700元我们帮你做了。开始时，很多人不理解。说你们格兰仕为何能做到比他们低呢？外界还以为我们是因为劳动力成本低而取得的优势。其实不是，是我们通过提高劳动生产率来获得我们的优势的。
举一例说明：欧洲一条生产线一天开工是6小时，一周开工4天，总共24小时，其他时间是闲置。而我们的生产线每天都不间断，一天就是24小时，员工实行三班倒。生产设备的利用率得到了最大化，效率也得到了最大化。
以目前而言，格兰仕与全世界250多家跨国公司有合作关系，全球最顶级的空调都是在格兰仕做的。很多人认为格兰仕的OEM（贴牌加工）是低水平的，还说什么一流企业做标准、二流企业做品牌，只有什么三流企业才做产品等等。其实不然，如果没有产品和技术的支撑，任何一个企业要达到一流的境界是不可能的，更谈不上什么品牌和标准。
中国商人：能否简单谈谈你自己。
俞尧昌：个人也离不开组织。1995年我到格兰仕来，老梁总、小梁总创造了这样一个平台，我就是一个跑龙套的。也许在某个过程中，我扮演了其中的一个角色，实际上就是格兰仕的一个大喇叭。但有一点你必须明白，格兰仕不是说出来的，而是做出来的。是全体员工包括老梁总、小梁总一起拼命做出来。好企业不是靠嘴说出来的。如果每一个企业是靠嘴说出来的，那我的存在价值就不得了。
中国商人：有没哪些不为人知的酸甜苦辣故事？
俞尧昌：所有企业家面临的酸甜苦辣远远比普通人多。经历复杂、情感也复杂。{分页}
做五百强不如做五百年
中国商人：你不觉得你所扮演的这样一个角色，其实是很难扮演的吗？当一个企业的大喇叭需要哪些技巧？
俞尧昌：实际上，我跟格力的董明珠差不多。作为一个企业或者说一个组织，它都有一个灵魂人物。格力的灵魂人物是朱江洪，美的的灵魂人物是何享健。我们老梁总已经培养了小梁总这样的接班人，大概用了十几年的时间。在这个过程中，他也在不断地成长，并已经成为了我们新的灵魂人物。
灵魂人物在企业的成长过程中是极为重要的。比如说海尔，张瑞敏就是它的灵魂人物。但海尔有一个问题，如果张瑞敏离开了海尔，或者说海尔进入后张瑞敏时代怎么办？谁都说不清楚。
因为中国企业在这方面的教训不可谓不深，许多企业灵魂人物一离开，企业就走向了一个拐点，开始走下坡路。甚至企业倒闭的极端例子也常常见诸于报端。潘宁走了，科龙就倒了。如果潘宁在，我相信不会出现今天这种局面；黎刚走了，华宝就倒了。这才有了后来的美的和格力。
我们的老梁总也经常谈到一点，没有人知道花旗、波音、可口可乐的老板是谁，这并不影响这些企业影响世界的能力。这是因为这些企业有了完善的组织架构。这种完善的组织架构可能产生不了任何物质性的东西，但如果有一天企业遇到危机，却能安然涉险过关。这完全是靠一种有效机制和完整体系在起作用。而中国的企业却鲜有这种机制和体系，基本上是依靠企业领袖个人的能力来摆脱危机。这种依靠个人能力发展起来的企业，往往在市场发生变化的情形下，一夜之间就消失了。
格兰仕提出了百年企业的规划，做五百强企业不如做五百年企业。长命的企业必然有一个健康而完善的组织体系。
中国商人：格兰仕有没有这方面的困惑？
俞尧昌：格兰仕在十几年前就在酝酿这件事，培养接班人。像华为在这个问题上也没有解决好。在西方，比如GE公司，新任董事长上台后的第一件事就是寻找和培养下一任接班人。
中国商人：从1995年起，你就来到了格兰仕，这十三年应该是一个男人一生中最美好的一段时光，有什么感想。
俞尧昌：就是把格兰仕发展得更好。
中国商人：格兰仕为什么没有上市？
俞尧昌：中国的资本市场太浮躁。
我们老梁总也担心格兰仕上市之后，管理层浮躁。你看现在许多上市公司的高管们过于关注资本层面的操作与炒作，而忽略了技术与管理的更新。整个组织就变成了一个投机机器，投机心态蔓延于整个企业，这是最可怕的。
我个人认为，中国的企业应该多一点实业型的。但是，现在大家都比较浮躁。资本型企业就是把企业当猪来养，肥了卖、瘦了宰；实业型企业就是把企业当儿子看待。从这个角度来说，格兰仕不仅凝聚了老梁总、小梁总的心血，也凝聚了全体格兰仕人的心血。
中国商人：格兰仕要做百年企业，有哪些障碍需要跨越？
俞尧昌：一个是组织机制问题。是不断地保持它的更新换代，还是继承性的发扬，以一种扬弃的精神来发展格兰仕。二是格兰仕目前已经从产品输出时代步入了技术输出时代，还没有进入资本输出阶段。从西方企业发展的历程看，从产品输出到技术输出再到资本输出，是一个渐进的过程。而目前中国一些企业开始了跳跃，产品还没有做好，就玩资本。这是危险的。
在此次广交会上，我们的核心技术开始出口欧美。温总理也对我们的这种发展给予了肯定。目前国内物价普遍上涨给我们造成了巨大的成本压力，此外人民币对美元的汇率变化直接影响到了格兰仕的出口。大到什么程度呢？每升值10%就影响格兰仕10%的利润。在薄利时代，这已经非常大了。
中国商人：格兰仕如何应对这种挑战？
俞尧昌：自1998年开始，格兰仕就在美国、韩国设立研究中心。美、韩大量的专家都在为我们工作。进行产业的升级换代。格兰仕的空调出口已经排到了前三名。我们空调的噪音只有22分贝，最新的进展是突破了20分贝以内。现在做到22分贝超静音境界的，全世界只有两家，一家在日本，一家就是中国的格兰仕。
热效能利用方面，格兰仕突破了传统的电-热-电-冷模式，直接将电转成光波。这种热效能的利用一下子从传统的25%提高到68%，还能对空气进行消毒。这在全世界也是首创。
中国商人：市场对这种革命型的新产品似乎知之甚少？
俞尧昌：长期以来，中国家电产品玩概念玩坏了。玩得都没有信誉了。{分页}
格兰仕进入了一个系统竞争时代
中国商人：现在美的也进入微波炉领域，而且也是以低价策略入市的方式来占领市场，对此，你如何看待？
俞尧昌：从国美三月份的市调来看，前十个畅销品种，第一名是美的，第七名也是美的，都是在200多元价格段的。我们现在策略是让开低端市场，我们追求的是有价值的市场占有率。当初LG在微波炉与我们竞争时，用的广告商品来与我们争市场。当时LG一台微波炉只卖到199元，格兰仕照样没有倒。
中国商人：格兰仕有没有发展瓶颈？
俞尧昌：瓶颈没有。格兰仕最大的问题是人才，还有我们整个体系的建设。不仅要求有接班人，而且要求每一个层面都要有接班人。这可能在业绩上暂时有一些波动，但在所不惜。从长远来看，有可能你培养10个里面只有一个或两个能够成才，但对企业来说，发展的空间就会更大。大家都盯住眼前利益，那就会有问题。我们以前也走过弯路，甚至找来韩国顶级公司的CEO首席执行官，但没有用，落不了地。
现在我们招聘人才，基本上是成建制地将整个团队都弄过来。
中国商人：为什么要这样做？
俞尧昌：尽快让他们能够落地。大公司分工细，任务明确，一个团队过来，能够在最快的时间内投入生产。
中国商人：成本会不会很大？
俞尧昌：总的来说，还是合算的。
中国商人：在你这一年多的休假里，最大的收获是什么？
俞尧昌：（笑）搞房子呀！最大的收获还是体会到中国的房地产环境不够规范。国家的法律在这方面没有用，房子质量有问题，打赢了官司，没有人来为你负责，也没有赔偿。房地产开发商和承建商是两张皮，互相推委，吃亏的是老百姓。
中国商人：你在性格上有没有缺点？
俞尧昌：老梁总曾经对我说：“武侠小说看过没？”我答：“看过。”老梁总：“有时一个人外表看起来武功很高，其实不一定就武功高。但有些人看起来就像平常人一样，可能身怀绝艺。”我跟他耍滑头，笑着答：“我道行不够。”
老梁总说此番话，确实是指我们在为人处世方面都面临着许多不足。容易以自己的好恶为标准来评判一个人。有时，遇事急躁也是一个方面，甚至乱了方寸的时候都有。没有达到老梁总那种处事不慌、处变不惊的境界。有时候又容易自我，得意难免忘形。
中国商人：在格兰仕13年里，有没有遗憾的事情？
俞尧昌：有。
中国商人：最遗憾的是什么？
俞尧昌：也多了。在亲情方面不够，关心家人方面不够。也这是没有办法的事情，有所得就有所失。
中国商人：如果有一天你退休了的话，最想做的一件事是什么？
俞尧昌：照顾父母（笑）。过去是养儿防老，现在都成了空话。
中国商人：为何不把他们接到你的身边？
俞尧昌：不习惯。老人他们有自己的生活圈子。
中国商人：在接受我采访前几个小时，你还在武汉开会，天天这样飞来飞去，有没有自己的业余时间？比如说打打球，锻炼身体什么的？
俞尧昌：没法打球。我的腰现在还用钢板托着，不能打球。当年腰椎间盘搞坏了之后，就一直不敢剧烈运动。
中国商人：格兰仕有一个规划，要从250亿到400亿，这里面有哪些最需要做的功课？
俞尧昌：不少。
现在格兰仕进入了一个系统竞争时代，不是过去的一招鲜吃遍天。从产品能力、制造能力、研发能力、组织能力到营销能力，这些缺一不可。有了好的营销能力，产品不合格，也不行。系统的配合和完善可能是格兰仕未来所面临的任务。
中国商人：这个目标能实现吗？
俞尧昌：应该可以。这个目标是所有子系统提出汇总得来的，应该没问题。
中国商人：有人说，格兰仕最不懂得营销，你如何看待这个观点？
俞尧昌：我认为这个说法有些片面。1995年，我们在全国400多家媒体里推广市场并不为人知的微波炉，推广知识营销、感观营销、体验营销等来推广格兰仕产品。一直以来，格兰仕提倡健康生活理念，并引导消费者。至于别人怎么看，那是别人的事。
中国商人：作为一名企业家，你如何评价自己的职业生涯？
俞尧昌：首先，我是一个打工的。我们为股东打工，为国家打工，为消费者打工。真正要成为一名某某家，是不容易的。在我的眼里，中国能成为“家”的人不多。要有非常深的造诣，要在某一领域出类拔萃。但是，中国的企业家比较泛滥，泛滥之后就不值钱。往往头天当上总经理，第二天就成了企业家。我充其量只是一名普通的企业经营者。
中国商人：如果有企业以更好的待遇来聘请你，你会离开格兰仕吗？
俞尧昌：我对格兰仕有很深的感情。
中国商人：你理想中格兰仕最完美的境界是什么？
俞尧昌：一个企业在任何人离开时，都会按既定的方向和目标前进、健康发展，这样的企业是最理想的企业。
>>俞尧昌简介
●1956年出生于上海，籍贯浙江东阳
●1975年~1979年，毕业于上海林荫中学，赴安徽省歙县上海练江牧场基建队插队
●1987年~1989年，上海市第二工业大学管理工程专业本科学士
●1990年~1993年，上海农工商实业总公司企划部副经理，上海农工商实业总公司策划公司总经理
●1993年~1995年，上海心族信息产业总公司总经理
●1995年5月，加盟格兰仕企业(集团)公司，任职副总经理、副总裁，负责企业战略、策划
●2006年4月，开始休假
●2007年9月27日，出席“中国制造”信任危机战略研讨峰会，休假正式结束
