大话三国HR之——吴国篇
东汉后期，三国之中，孙吴集团在前期三代领导人的掌控下，展现了中国历史上最典型的家族式管理的成功模式：孙坚开辟，孙策扩张，孙权守成，逐步控制了长江中下游及江南一带富庶的膏腴之地，和曹魏集团、刘蜀集团鼎足而立，成为称霸市场的前三甲之一。
而俗话说：“打江山容易守业难”。孙权刚刚做了18岁成年宣誓仪式，从父兄手里接过董事长兼CEO的职务时，正是市场老大曹操统一北方后，试图垄断全国市场的前夕。孙权之所以能够守住他的财富，皆因他成功利用“关系”学，用“大家族”的理念选拔优秀的人力资源，经营公司。
“哥们，俺信你！”的家族式用人观念
孙权当董事长期间，曾经任命过四位常任副总裁(大都督)，不过他不是到工商管理学院找MBA，也不是到曹操刘备处挖空降兵，更不是自己一手培养提拔，而是听最信赖的哥儿们推荐。而这四位常任副总，居然是互相推荐而做上第二把手的。
第一位是五星级明星人物周瑜。
周瑜是个具有策略式执行力的人物。孙权上任不久，刚刚开始学习怎样看财务报表，曹操就发MSN告诉他：我“今统雄兵百万，上将千员，欲与将军会猎于江厦”。曹操说得好听，对孙权进行“会猎”，就是“共同做市场”，其实孙权明白，这好像沃尔玛对一家小百货说，MM，咱们拍拖吧，然后把你对面那家姓刘的小士多“搞定”，咱俩共同把这个小区的生意做大。真实的意思是说：要么让我收购你，然后你搞定那个姓刘的小士多，要么我就“强抢民女”，用规模兼并、整垮你。
这时，公司里的各级主管基本主张让曹氏股份收购孙吴集团。犹豫不决的孙权想起了大哥临终时对他说：管理问题问张昭，市场问题找周瑜。他二话没说，就任命周瑜为营销常务副总裁，由他来决定销售策略。
当公司的高层都在暗自掂量未来的老板曹操会给自己发多少年薪和原始股时，周瑜和孔明已经想到学习拉登叔叔，对曹操船上的货舱进行恐怖袭击——火攻。这一把火将曹操烧出东吴市场，并烧出了三国鼎立的初步格局。
第二位是鲁肃。
鲁肃是个具有战略式思维的人物。周瑜在临终前遗书推荐鲁肃接班，“哥们，我信你。”孙权谁都不问，就立即任命他为常务行政副总裁。
早在孔明到东吴游说联合抵抗曹魏之前，鲁肃就借为刘表吊丧之名，探听到了刘备将抵抗曹军，从而确定孙刘必然联盟。而赤壁大战后，鲁肃明白，如果孙刘纷争，那么曹魏仍有实力吞并东吴市场。于是，主动提出借荆州市场给刘备，这样“有借必有还”，其实是在社会媒体上宣布了东吴集团对荆州物业的所有权，这样刘备的竞争产品就不会做过东吴市场来。而曹魏的销售团队如果再南下，必先经荆州，就是由刘备去抵挡。孙吴集团就是这样开始过上没有市场压力的安逸生活的。
鲁肃和孙权同榻而卧，谈公司经营时，提出了著名的《榻上策》，其实是一篇完全足以和诸葛亮的《隆中对》相提并论的世界级战略策划书。只是诸葛亮在三国舞台上既做导演又是影帝，大红大紫，人们不大注意《榻上策》这种铂金剧本。但整个东吴集团后来的发展和挂牌上市，全部是以《榻上策》为最高战略指导方针而实现的。
和周瑜不同，鲁肃是用行政的手段，兵不血刃地实施了他的销售战略。
第三任是吕蒙。
吕蒙是个具有战术式执行力的人物。鲁肃生前推荐过吕蒙，鲁肃死后，孙权就立即任命他为常务销售副总裁。吕蒙只有小学毕业，但却是个喜欢看《市场营销学》的黑社会老大，自学成材、文武兼备。他一上任，就从狗仔队那里打听到关羽被《三国FORBES》（福布斯）评为全球年度最骄傲狂妄的经理人。于是利用关羽的骄傲大意，马上发挥他混江湖时的看家本领——悄悄在夜里打劫，将借了多年的荆州物业拿回来，并夺走关羽放在保险柜里，还未汇给刘备的所有销售利润。不过吕蒙做事走一步算一步，没有考虑到这给东吴集团带来危机。更糟糕的是他打劫回来后就死了。
第四任是陆逊。
陆逊是个具有格局式思维的人物。所谓格局式，也叫结构式，就是每走一步，通观全局，每走一步，考虑到以后关联的四、五步。
吕蒙生前推荐过陆逊，陆逊是中文系刚刚毕业的本科生，从来没有做过市场工作，孙权不管大部分的中层管理干部反对，就立即任命他为常务运营副总裁。
刘备为了替关羽报仇，倾尽资金狂炒孙吴股票，孙吴股份被屡屡举牌，遭遇了上市以来最大的危机。刘备在彝陵市场铺了七百里的现金钞票，以示“庄大欺闲”。陆逊上任后，步步为营，对刘备发动了赤壁大战以来最大规模的恐怖袭击，刘备被火烧联营七百里。此战使得黄忠身死，五虎缺三，刘备托孤，阿斗初任。“聚——守——攻”的金三角核心竞争优势被彻底打破，挪用巨资的刘蜀股份立即被ST，损耗惨重，已经无力统一全国市场。
陆逊使三国鼎立局面得以正式形成。由于他运营有方，后来还被任命为丞相，儿子也成为常务销售副总裁。
“公司就是家”的家族式企业文化
由于孙吴集团习惯了用“大家族”的企业文化管理公司，并以此作为人力资本经营的最高指导原则，所以，孙吴集团几乎没有公司政治斗争。“公司就是家，家就是公司”，几乎所有的利益矛盾，都被这样一种理念统领着。孙妹妹嫁给刘备，本来就是一场超级上市公司之间的利益交易，但是吴国非常满意刘蜀集团的董事长，一拍即合，把孙权的利益交易抛到一边。而销售经理甘宁和销售主任凌统有杀父之仇，两人都到了这个“大家庭”打工，仇恨也被家长化解了——本来曾经希望对方死掉的，战场上却彼此救援。孙吴集团“大家族”的企业文化真是威力无比。
孙吴集团上市之前，曾经有一个拥有“四世三公”百年老字号的品牌企业——袁氏集团，它们也是典型的家族式管理模式，不过常常“窝里斗”，完全做不到“公司就是家，家就是公司”。袁氏集团只要有高层死亡或卸任，其他人就争权夺利，只要有些高层有缺点，就会被人搞“小动作”，互相猜忌，互相攻击。结果很快被曹魏集团整垮。而孙吴集团认为，靠家族关系构建起来的HR资源高于一切，和谐是企业文化的根本。它们每任副总裁都是终生制的，没有在职业生涯中受到制肘和能力质疑、利益排斥，所以也就能全心全意，竭尽全力，做到最好，而在临终前，都会把公司看成自己的家，叮咛嘱托，推荐最好的兄弟把持事务。这是孙吴集团和后东汉市场其他家族式管理企业最大的区别，因此迅速成长为名优企业。
“共荣辱，同休戚”的家族式销售激励制度
孙权曾经在合肥市场企图兼并曹魏集团的销售队伍，却差点连老命都丢掉。销售经理周泰多次拼杀，身中数枪，救出孙权和其他管理人员。孙权让他脱下衣服，然后指着周泰身上所有的伤痕——“大家看看，这第一条伤痕，是五年前周经理签第一张单留下的……第四十二到五十条伤疤，是周经理在这次价格竞争中，为了拿下合肥的项目而留下的……”他如数家珍，并且每数一条，就给予一个奖励。左一句“销售冠军”，右一句“情同手足”，感动得整个销售部流泪满面，结果士气高昂，反败为胜。
给我们的启示：
1、典型的推荐制度
孙吴集团并没有曹魏集团那样具有数千经理人，也没有刘蜀股份那样拥有超级明星经理。但是，孙权以家族关系的信任原则为基础，成功地运用“推荐制度”，形成了“高层接班人”的特殊规则和文化。这好像老师推荐徒弟：孙策临终向孙权推荐周瑜，周瑜临终向孙权推荐鲁肃，而鲁肃死后孙权又想起他推荐过吕蒙，而吕蒙夺荆州前又推荐了陆逊。因为他们相互之间最为了解，生死与共，年轻的孙权也就避免了自己因为经验不多，难以判断这些人员的管理能力的问题。其实只要上一任副总裁的能力值得信任，就可以把这种判断工作交给他来做。在这点上，也体现了孙权充分放权，并将部属视为家庭成员予以绝对的、充分的信任的人力资本运营观。
2、典型的“以守为攻”经营策略
鲁肃借出荆州，虽然有点像周瑜所说的“养虎为患”，但却为东吴构建了一道最强大的战略屏障——孙、刘成了唇齿之依，并且刘蜀股份直接面对曹魏集团的前锋市场，这使得诸葛亮不得不为刘蜀股份制订了典型的“以攻为守”经营方针——六出祁山。与其让曹魏集团压过来，不如自己主动冲过去，在曹魏的土地上打仗。于是，聪明一世的诸葛亮成了整个三国市场上最穷兵黩武的好战份子和加班最多的经理人。最后刘蜀股份也就变得最穷，最快被收购兼并。相对于刘蜀股份来说，孙吴集团是典型的“以守为攻”。并非孙权没有什么开拓意识，而是他觉得，一方面不能和刘蜀股份翻脸，否则曹魏集团就会坐收渔利，另一方面自己又难以跟市场老大竞争曹魏集团第一，干脆不如实行区域差异化经营战略。赤壁之战、彝陵之战，都是守中之攻。夜袭荆州，也是为了拿回自己的地盘，为了更好地守。孙吴集团成了经历市场竞争最少的国家，也就国富民强。它明白了一个道理：自己如果不能做市场领导者，就不要和市场领导者正面竞争。即使自己是市场上的老二，也要装成是第三第四名“市场追随者”的模样。这是最佳的生存战略。四任副总裁，基本都是能执行这一战略的人才。
3、典型的家族化管理模式
孙权喜欢把公司布置得好像家一样，高层人员死了，也为他们穿素服，就好像自己的亲戚去世一样。整个孙吴集团中，上下三代人基本都有“关系”，而如果有两家人或上代人的矛盾延续到下一代，董事会就有责任去化解它，不愿意接受化解的，基本也难以在公司做高层。由于孙吴集团实行高层终生雇佣制，大家都尽心尽职。
不过，由于“家族观念”很深，孙吴集团销售人员的家属一般都跟随“销售部”，由销售经理控制，裙带关系复杂，销售人员因此也不敢跳槽。而且孙吴集团是由江南本地和南迁的大族募资注册成立的，所以不得不给他们好处，包括世袭制等家族化制度。就如国有股不能流通，各部门似乎成为私产，这是典型的家族企业病。
当下一代人没有经历过市场竞争而坐享其成时，往往就变得不思进取，坐吃山空。司马炎做了全球首富的第一天起，就想兼并东吴市场，不过陆逊的儿子陆抗还是个优秀的常务销售副总裁，司马炎足足等了10年，陆抗一死，他就不费吹灰之力统一了整个市场，结束了三国时代。
没有实现家族化向职业化的过渡，没有实现权力定位、人物定位向角色定位的进化，孙吴集团的摘牌退市是几乎所有家族式企业共同的宿命——整个中国的封建王朝更替的历史就是这样走过来的。
