一个民企的现代式升级
主持人：陈伟鸿
嘉 宾：胡成中 德力西控股集团董事局主席兼CEO
施瑞修 施耐德电气集团亚太区行政总裁
当“狼”爱上“羊”
他们是曾经的冤家对头，都认为对方是狼，而自己是羊，而今他们却宣称“狼爱上了羊”。怀疑、暗战、对抗，让一个“狼”字变成了“狠”字，外资管理方式将在一家中国民营企业掀起怎样的惊涛骇浪？
主持人：羊二十多岁，狼一百七十多岁，羊的名字是德力西，狼的名字是施耐德。
施瑞修：我觉得刚才这个比喻应该反过来，我们是羊，德力西才是一只狼。
胡成中：施耐德是世界五百强，德力西是中国五百强，肯定是施耐德大。
施瑞修：最初我们完全是敌对关系，在2002年，施耐德在专利方面针对德力西有一场法律诉讼。最终我们选择成为一家温州企业的合作伙伴，而当时跨国公司在温州投资的情况非常罕见，我们和德力西承担了同样的风险，我们觉得自己仿佛是进入了狼群一样，所以我们认为自己是羊。
主持人：正泰的南存辉曾经说过，跨国公司到乡下干什么来了，不就是为了垄断吗？这完全不是爱，这是为了吞并。
吕本富（中国科学院研究生院管理学院副院长）：跨国公司在中国有两类，一类声很高，但不一定赚到钱，施耐德属于第二类，他们是闷声赚大钱。据说中国是施耐德在全球的第二大市场，而且他的利润在全球还是最高的，施耐德全球集团30%的利润是中国市场供给的。原来施耐德是高级品牌，现在有德力西的加盟，把低端也吃起来了。
胡成中：施耐德和其他公司合作，可能都是施耐德控股，股份占50%以上。唯一特殊的是德力西和施耐德是50：50，我们当时也想51%，施耐德不同意，他也想51%，我也不同意，所以我们股份是50对50，谁也吃不掉谁。这个合同是管30年的，至少是30年内都是50对50的股份，品牌还是用德力西。
刘伟勋（《经济观察报》高级记者）：50%对50%的这种持股比例对于双方是没有争议的事情，可能大家都能很顺利的通过。但如果遇到一些核心问题，相持不下，双方如何进行协商？
胡成中：启动一个第三方的票。
主持人：在不断的谈判过程当中，胡先生有没有什么印象特别深刻的事？
胡成中：我记得和施瑞修先生应该谈了一百一十多次吧，算时间应该是一千多个小时，经常谈到天亮。西方文化特别细，细节比较多，而且我们双方都请了律师，可能双方的律师费付了大概几千万，又谈了两年半时间，有时候我真的想放弃这个合资。
施瑞修：我们来自于不同的文化背景，是不同的两家公司，看上去谈判的时间很长，但对于合资企业的运营是有很多益处的，这么长的时间让我们彼此更加了解，可以充分沟通对于合同措辞的不同理解。
狠角色在合资并购案中的价值
谈判漫长而艰苦，但双方为什么都不愿意放弃，最大的原因来自利益诉求。胡成中要借助施耐德的销售网络，把德力西在中低端产品的优势扩大到全球，施耐德则要借助德力西深入中国市场，谈判的核心在于谁的利益诉求能够占据优势，因此，双方才会采取更加灵活的态度。
施瑞修：我还记得一件事，再过三四天就要签合同了，德力西要求施耐德在合同签订的时候，用支票付给他们一笔定金，因为距离合同执行完毕还有一年的时间，这个要求是我们不能接受的，我们认为在合资过程当中应当彼此信任，我们为什么要付定金？
胡成中：后来就放弃了，我觉得施耐德这么大的公司它也会讲信誉。
主持人：我听说后来你也学会了对方的这种谈判的技巧，他们爱抠字眼，你也抠字眼。在签订合约的前一天晚上，抠字眼抠到了登峰造极的地步。
朱海（施耐德电气集团中国区总裁）：到了签字前一天晚上，我们认为合同已经谈完了，第二天要在温州举行签字仪式，我们请了500个嘉宾，请帖都发出去了。施瑞修当时在澳大利亚休假，他在从澳大利亚来中国参加仪式的路上，法国的一些贵宾也都是在来中国的路上。就在这个时候，我们发现有一个附件最后还没有确认过。大家努力了那么长时间，特别是请帖都发了，客人都在来的路上了，然后因为这个原因告诉大家说对不起，不能再签了。当时有一个高管很激动，拿起桌上一杯水照着墙上砸过去。
当时在场的施耐德这边代表就我一个人，我跟他们经过连夜的努力，在第二天早晨四点钟以前，把最后的合同谈完了。我记得很清楚，施瑞修是从新加坡飞大陆的早班飞机，早晨6点钟到浦东机场，他给我打电话的时候，我说对不起，我得告诉你好消息，我们合同已经签完了。
施瑞修：我在新加坡转机的时候给朱海打电话已经是深夜了，我想，完了，合同一定签不成了。到浦东机场下飞机之后我第一件事就是赶快开机，看到了朱海给我发的短信，说合同已经签好了，我大大地松了一口气，到现在还深深地记着那一刻。
主持人：朱先生，您是这个合资公司的第一任总经理，中国人都说，新官上任三把火，朱先生上任之后向全公司发出的第一号文件的重要意义不言而喻。我们来看一下一号文件当中的主要的内容：第一，以下情况的人员聘用必须得到相关领导的批准，应聘人员是德力西电器有限公司的员工、股东或者关联人员的亲属，必须得到公司总裁朱海的批准之后。第二，应聘人员是德力西集团的股东、员工或者关联人员的亲属，需得到公司董事长胡成中的批准，方可考虑录用。这个一号文件可能会让很多人觉得不舒服，为什么你的一号文件是这方面的内容，拿人事的内容放在的一号文件里？
朱海（施耐德电气集团中国区总裁）：因为我跟胡董有很多的交流，在我的管理中间，我认为人比钱重要，把人管好，把人选好，钱会自然而然会来。
主持人：很多老员工回忆，当时朱先生上任之后，第一波就裁掉了两百多人，所有的员工，除了籍贯、部门、职务、职称等相关情况外，在最后一行有一个是否进入合资公司，有一些写的是，有一些写的否。
朱海（施耐德电气集团中国区总裁）：这个是跟否是决定他们被选拔上跟没有选拔上。我们当时在合资公司做了一个很特殊的条款，作为合资公司的总经理以及我们的管理团队，我们有权从现有的人员中选拔人才，没有选拔上的人才是由集团来统一安排。
主持人：两百多人当中是不是有很多都是胡家的亲戚？
胡成中：有。
主持人：还包括相关的股东、关联人，他们的一些亲戚可能都在一号文件的实施过程中失去自己的工作。
黄正声（德力西电气集团董事）：朱总很狡猾，开始就跟我打招呼，他说我第一个进合资公司当总经理，最大的难题就是股东的问题，这种小股东是最难解决的。小股东有很多是我手下的，朱总把所有供应部的人员全部撤光了。
朱海（施耐德电气集团中国区总裁）：根据劳动法他们所有人该给的钱都给足了。
吕本富（中国科学院研究生院管理学院副院长）：其实这次合资他们处理内部问题还是相对比较顺利的。为什么他们50%对50%费了那么长时间，外企这一点是绝对值得中国企业学习的，他把可能碰到的问题在一开始解决了，他授予了朱总生杀之权。在谈判前把所有问题解决的方式，才可以达到50%对50%的这种博弈。
{分页}王昱（和君管理咨询公司副总经理）：实际上胡总很聪明的用了德力西，德力西也很聪明的用了施耐德这把刀来整合他原来的亲戚。温州的企业，供应部门都是原来的亲戚、朋友。
主持人：当时别人对朱先生这样大刀阔斧的做法，是不是有很多反对的声音？
胡成中：现在两年时间过去了，朱总当了中国区总裁，其实朱总当时任总经理的时候，大家都觉得吃惊，因为当时谈判他都是坐在施耐德那边，帮施耐德说话的，90%的股东都反对。
主持人：可能这个秘密如果在两年前就透露给你的话，会给你的工作带来不小的压力。
朱海（施耐德电气集团中国区总裁）：要说三步曲的话，第一步走的非常顺，就是做企业里面最基本的事，定岗、定编、定员。
主持人：亲戚走了以后，进来的都是什么人？
朱海（施耐德电气集团中国区总裁）：在这一年中间我们大概补进了100个大学生。
主持人：在其他的合资案当中，人事的大变革是不是和今天我们看到的一样，都是这样惊心动魄。
吕本富（中国科学院研究生院管理学院副院长）：基本上都是这样，如果和国企要并购，可能更波澜起伏了。所以所有的合资，除了资本纽带以外，就是文化、价值观、执行力，人确实是最难过的一关。
主持人：这还不算什么，在这之后还有一个更让人心惊肉跳的事。
朱海（施耐德电气集团中国区总裁）：三步曲，第二步曲是供应商的整合。我们当时大概有500个供应商，我下了一个命令，一年减一百个供应商，两年减掉了二百个供应商，因为只有把供应商问题解决了，产品质量的基石才有。很多供应商又都是亲戚，所以那一波的压力可能比人事还大。
主持人：完成了对供应商队伍的整理之后，你的第三步曲是什么？
朱海（施耐德电气集团中国区总裁）：第三步曲就是数字化管理，上ERP（企业资源管理）系统。在中国，很多企业家对ERP（企业资源管理）系统的看法是，不上是等死，上是找死，但是对我们这样的企业来说，没有一个好的系统是不可以管理的。当时给我们提供支持的合作伙伴定的时间表大概要12个月甚至更长的时间，我说不可以，因为我们不能在一个没有系统的环境下进行运行，所以我们定了一个非常冒险的计划，6个月。
主持人：这6个月对公司正常的生产造成什么影响？
朱海（施耐德电气集团中国区总裁）：那真是休克疗法，我在有一个月时间里，自己都成了SAP的项目经理，因为上了系统以后，所有的问题就连接在一起了，不是每一个部门可以单独解决的。
胡成中：我们的代理商是不理解的，原来提货很方便，要一只就拿一只出来了，现在拿不出来。我也不大相信，我从上海飞到温州，特地到提货处去看了一下，确实这样子，仓库有货，我拿不走，不能动。
朱海（施耐德电气集团中国区总裁）：对，不能动，因为如果系统的数据跟货的具体位置对不上的话，会引起更大的灾难。这也是现在改革管理一个最基本的概念，要用流程、用制度说话，而不是用人说话。
胡成中：那个月大概四五千万生意就跑了。
主持人：许多天之后，大家看到了成果，在这段时间当中，朱先生和他的团队做了很多事，这一切给你留下的印象，你用一个字来评价一下它。
胡成中：狠。
主持人：我知道这句话之前你和施瑞修是说过的，当时你听到这句话觉得评价准不准？
施瑞修：朱海的一些做法的确比较狠，但是从西方角度看，在西方的管理理念中，我们非常看重这样的管理风格，我们把它称为执行力，我非常喜欢他的狠，作为一个总经理需要这样的狠，我为他感到自豪。
主持人：朱海，你觉得你狠吗？
朱海（施耐德电气集团中国区总裁）：我在离开德力西的时候讲过一句话，我很高兴我是温州最有权势的一个CEO。中法双方的董事们给我的支持我才能够真正的狠起来，否则我是狠不起来的。
主持人：在这样的合资并购案中一个狠的角色是不是必不可少的？
吕本富（中国科学院研究生院管理学院副院长）：中国传统文化有一个说法，需要一个唱红脸一个唱白脸。狠是要有平台的，平台一塌你也歇菜了，所以狠的前提是要有平台稳固才能做狠的事情。平台稳固再加上职业经理人性格比较强悍，有些事情就可以推进了。如果这种狠失败，代价很有可能就是自己职业生涯的结束。
刘伟勋（《经济观察报》高级记者）：我理解朱总展现出来的狠，很可能是胡董所期待的，借助德力西跟施耐德的合资，尤其是借助于朱总所展现出来的这种狠，把民营企业松散的、传统的，以人情、以关系维系的企业管理方式，向以流程和制度来主导的现代管理制度进行转型。痛苦、艰难、混乱，都是这种蜕变必须付出的代价。
合资制度的未来之路
原来被认为是引狼入室的举动已经初步露出端倪，胡成中率领的民营企业悄然完成了现代式升级，交出令人满意的答卷，而这种现代企业制度正是国企改革中一直被大力提倡的。在温州这个被称为低压电器之乡的地方，合资公司的管理制度一度成为众多同行效仿的对象，成为低压电器行业提升管理水平的借鉴。
主持人：我们今天在看狼和羊这两年的故事的时候，大家也会觉得很好，但是不是所有的专家都觉得昨天很好、今天很好，就会意味着未来很好呢？
吕本富（中国科学院研究生院管理学院副院长）：从我的感觉来看，如果放在当时的时段，比如两年前，这个确实是最好的一个博弈结果。如果放在当前金融危机后的经济形势下看，确实是不一样的。比如说我们过去预测，中国的GDP可能到2050年才能超过美国，现在有人预测到2020年就可以超过了。合资完了以后，确实失去了一个独立做大的机会。
主持人：胡先生遗憾吗？
胡先生：不遗憾。因为施耐德现在的市场和德力西是两个市场，也就是说施耐德走的是高端，德力西品牌是中低端的。
刘伟勋（《经济观察报》高级记者）：如果说这种合作模式30年延续下去，是不是就会让我们失去向价值链的高端去进军、延伸的机会？
胡成中：中低端的市场，一是市场大，第二它的利润也不薄，所以这个是一个企业的定位问题。施耐德就做高端的，他不可能一个产品卖三种价。
主持人：事实上，在今天的中国在很多人看来，已经进入到了一个新的合资时代，因为在很多领域，我们常常可以看到，很多的合资版本不断上演，不管是在什么样的领域，我们希望大家一起携手走向远方。
