企业靠什么“赢”？
——对话纳爱斯集团党委书记、董事长兼总裁庄启传、格力电器股份有限公司总裁董明珠、郎酒集团董事长汪俊林
经济寒冬中的优秀表现
主持人：曾经有人把突如其来的金融危机比喻成经济领域的一场寒冬，当您看到很多百年老店，很多优秀企业轰然倒下的时候，阵阵寒意还可以非常清晰地触摸得到。但事实上在我们的身边，还有很多优秀的企业，他们在突如其来的寒潮中，靠着自身的实力，靠着品牌的力量，不仅安然度过了寒冬，还创下了逆势飞扬的佳绩。
看着他们在经济寒冬中的优秀表现，只有一个字送给他们是最合适的，，那就是“赢”。“赢”是这三家企业在经济危机中表现的最高概括，三位掌门人对赢各自有什么样的看法呢？
庄启传：一个企业要赢，归根结底在其精神和文化上。纳爱斯创业40年以来，形成了自己独有的如水文化。水，居低位而不卑，纳爱斯身处在浙西南的一个小县城，但是纳爱斯从不自卑；水，百折向东，不管有多少艰难困苦，一直勇往直前；水，纳百川而不满，纳爱斯永不满足，不断地超越自我；水，历万物而不争，因其不争，所以天下莫能与其争，何况是金融危机，这就是赢。
董明珠：当我们面对金融危机的时候，首先要解决的是信心问题，因为有了信心才有赢。如何使我们有信心，信心的背后是挑战、创新，以奉献的精神来支撑信心，我们遇到困难的时候不是退缩，而是往前冲，不断地创新。有了先进的技术，在你的行业里面才能给消费者带来更多、更好的享受，也才能够赢得天下。
汪俊林：我理解的赢，就是在有底线、输得起的前提下敢赌敢赢。
在利益共享的路上一直走下去
濒临倒闭的郎酒集团请来了一位妙手回春的郎中汪俊林，这位郎中曾将3家企业从濒死边缘救活，短短8年间，在他的带领下，郎酒从负债12亿，年销售额3亿，发展为每年销售收入达30亿，品牌价值近90亿的企业。2008年，金融危机的到来，在大家都将现金牢牢地握在口袋中的时候，这家企业却在各大媒体上打出广告，豪迈的大把花钱。不仅如此，和茅台同处一条江上的郎酒还像位处上游的企业茅台一样，推出了价格突破千元的高端酒。这位意气风发的医生似乎无惧危机的寒冬，不仅要妙手回春，还要神采飞扬。
汪俊林：2008年我们在央视投了1.5亿，在地面投了大概1.2亿，共2.7亿。2009年全年的营销收入大概30亿多一点。
主持人：有没有可能哪一天把30亿全拿出去，都去做广告，彻底豪赌一把。
汪俊林：首先我们讲的前提就是要有底线，锁定在一定的风险前提下，一个企业的发展要拼尽全力去拼搏市场，而不是一般的赌。
主持人：您这么大把的在广告上投入，会不会担心您的投入是打水漂？
汪俊林：有我嘛。
主持人：有您就不会打水漂？
汪俊林：对。
主持人：为什么您会这么自信？
汪俊林：首先，我有上百年稳定、独特的生产工艺，保持郎酒的品质；第二，郎酒有最优秀的调酒师；第三，我带领着一批“群狼”，一批优秀的团队。所以我相信不会打水漂。
汪俊林：正因为茅台已经非常有名了，所以它再投入钱是多余的。而郎酒是后起之秀，要跟茅台看齐，所以我们要付出更多的心血。刚才说的几个问题，销售、增长，是不是亏着在做广告，我会非常欣慰地告诉你，郎酒最近银行负债大幅下降，从2009年的效果看，我们销售收入增加了50%，比2008年多了10亿，在白酒行业中，最近三年我们是增长最快的，所以我们赌的结果我觉得还是可以的。
董明珠：提价可以有很多因素，最要挑战的是别人不涨价，我能涨价，这才是真正的价值体现。
主持人：但您怎么让消费者面对提价的现实？
汪俊林：郎酒本身是名酒，在计划经济时候，和茅台、五粮液价格相差不大，这几年我们拉开了距离。郎酒通过央视和各种渠道传播，大家真正喜欢郎酒就是神采飞扬中国郎，每一个人听到神采飞扬中国郎的时候，就会感到中国人的自豪。提价，基于价值回归，我们觉得郎酒的价格还没提到位，还应该提一点。
主持人：要真正实现这个美好的愿望，您要拿出具体的办法，各位来宾也会给您一些好的建议。汪总赢取未来的想法是，利益共享。
汪俊林：经销商们跟着做郎酒，他要发展，要有钱赚；员工在郎酒发展，他要有好的收入；对地方政府，我们每年税收在增长；所有跟郎酒合作的人，他得到的都是利益共享，这样我们才能赢，而不是说纯粹的广告。以广告做广告是做不长久的，我们打广告，是让更多的消费者认识郎酒、体验郎酒，你感觉郎酒好，利益共享，OK，赢。
成为全世界人欣赏的格力是我们的责任
一直以专业精神打造品牌锐度的格力，在竞争白热化的家电行业独领风骚，目前格力年营业收入已达400多亿元，业务遍及全球100多个国家和地区，格力空调连续14年产销量中国空调行业第一。2005年至今，家用空调产销量连续四年位居世界第一。2008年的金融危机让格力感到了第一丝寒意，来自海外市场的订单锐减10%。在危机中，大家认为需求最重要的时候，一向非常注重营销的格力却做出了让很多人无法理解的举动，主动放弃了大批贴牌生产的订单。
主持人：金融危机来临的时候，订单就成为金饽饽了，所有人都在抢，格力当时为什么会放弃贴牌的订单？当时的量有多大？
董明珠：我们去年出口减少了大概20亿，因为金融危机大家都带有一种惧怕的心态，国际上一些品牌就觉得机会来了，一而再再而三的要求价格最低，哪家价格最低，就给谁做。这样强制性的要求我们亏损来为他服务的时候，当然我要放弃。
我把250万台的贴牌加工产品废掉以后，30万台的格力空调进入了美国市场，反过来我的利润增长了30%。
我们企业建设到现在，一直坚持技术领先的思想，研发人员有三千多人，有三个研究院、二十多个研究所，去年投入20亿技术研发经费，为了持续发展又建了两栋大楼。不是简简单单今年一年，我度过这个冬眠了，但是明年别人已经在跑步的时候，醒过来你赶不上了。所以我们就做一个战略的准备。
一个制造业为什么要搞这么多的研究，实际上这就是我们的技术储备，要想在国际上立于不败之地，走向真正的国际化，不是到外面建工厂，而是你的技术、你的品质要走向世界。
国外和中国的企业合作，都有技术转让费或者控股权，像我们和大金的合作，大金是制冷行业最牛的企业，但是我们跟它的合作，我占了控股的地位，而且没有技术转让费。我们代表中国的行业、企业打破了长期以来的潜规则，为什么？不是因为你牛，是因为你的技术牛，你把产品做到极致，你就有市场，你未必是1000个亿，你是最好的企业，做到了500个亿，可能你就是老大。在行业里面，我已经当了14年老大。
{分页}主持人：14年老大的感觉是什么？是有点孤独，没有那么多的竞争对手出来吗？
董明珠：行业里面一定要有竞争，但是我们需要帮助推动进步的竞争，现在很多是诋毁、互相摩擦的竞争。在空调行业有肢体运动，但格力必须跳出来，可能有很多的困难，但是不要惧怕，要相信阳光总是长久的，阴天总是短暂的。
沈青（北京金必德经济管理研究院院长）：我对中国电器行业一个最大的担心，就是现在高速增长的经济所带来的成本压力。比如说，原材料不断涨价，特别是铜的涨价，人员工资的涨价，都会削减你的利润。所以我觉得在百年格力这样一个漫长的道路中，除了技术创新外，更重要的还要有更高、更远的选择，这种选择很可能就是在环保、健康、绿色革命上面我们还要有新的亮点，如果这些新的亮点出现了以后，也有可能格力会更上一层楼。
董明珠：我觉得我们的成本很大，这么多年来，其实每个时期都会提出一个要求，比如说6年免费服务。实际上这个承诺当时提出来，行业都骂我，董明珠太厉害、太毒了，你把我们逼向死路。为什么？如果跟着你喊6年免费服务，就要很多资金，要有成本来支撑。
我有一个一千多人的工厂，是没有收益的，这一千多人一年平均工资是3万块钱，一千多人就是三千多万，投入干什么？所有的零部件进来的时候，我们要进行全检，这叫货真价实，我用最真诚的东西去感动别人，这本身就是一个行为。所以我6年免费服务。
格力电器要想立于不败之地，首先要永远保持创新的姿态；第二要突破，要打破我们过去的思维；第三要挑战，我们中国人欣赏德国人的宝马，我说德国人要欣赏中国的格力，要全世界人欣赏格力，这就是我们的责任。
经济危机中，市场空间远比市场风险大得多
纳爱斯，曾经是一家地处浙江丽水，仅有几十号人的手工作坊式小厂，在掌门人庄启传的带领下，经过十多年的打拼，不仅洗衣粉、肥皂、液洗剂三大产品在中国市场份额最大，还推出了创新型的新产品，成为世界洗涤前8强，中国洗涤行业的第一品牌。
2001年，纳爱斯为拓宽业务进入洗发水领域，却惨败而归。2008年，纳爱斯再次投巨资进入洗发水领域，然而，很多人对此并不看好，特别是当金融危机到来，企业都在收缩规模的时候，纳爱斯仍在逆向而动，继续追加投资，甚至有专家断言，摆在纳爱斯面前的将不仅是金融危机的寒冬，还将是一场险象环生的寒冬。
主持人：纳爱斯是不是钱太多了，不得不去别的领域？
庄启传：钱多是相对的概念，但是纳爱斯一定是在谋求新的发展。我觉得中国的企业，一般都在做产品链的下端，现在有个难得的机会可以往上提升了。
金融危机大家都觉得挺耸人听闻的，其实这是从大的框架下去看。危机的时候，很多国际公司对民族品牌是围追堵截的，这一次我们上来以后，就有国际公司围追堵截，后来也不了了之，没有任何大的扩张，所以我觉得不能一概而论。
我举个例子。广州浪奇厂的厂长，在北京开会，我们两人乘同一辆车，在车上他就跟我说，我们广东洗发水厂很多，这么多年苦苦奋战，前赴后继，鲜有成功的。纳爱斯，你原来也做过洗发水，你不是铩羽而归了吗？不要把自己这么多年辛辛苦苦做肥皂、做洗衣粉，一袋赚几厘钱，赚一分钱的资本，全部冒险赔进去。
主持人：您觉得那个领域利润更高，洗发水一瓶能够赚到的钱大大超过洗衣粉，所以你才会去做？
庄启传：它应该在价值链的上端，上端的东西如果做成功以后，肯定市场大，利润也大。
主持人：但上端早就被洋品牌把持了，而且把持的不是一年两年，您凭什么有信心你一去他们就让给您这个地盘呢？这相当于虎口夺食。
庄启传：肯定不会让的。但是纳爱斯为什么进入洗发水市场，因为我们过去是做肥皂的，做肥皂计划体制的时候，一个地方一块肥皂，它调配限制在那个地方。大家认为肥皂是不能够统一起来的，结果是我们当时出了一块肥皂，叫雕牌超能皂，把条块分割的市场统一，成为全国第一。洗衣粉市场，我们进去的时候也是市场很满了，但是我们第一年踩进去，第二年就做了100多万，成为全国的老大。
靠的是什么呢？整合资源。整合加工厂资源、市场销售资源。我依靠农贸市场，它成本低、辐射力强，靠性价比优势在全国马上推开。
主持人：您干嘛只走地摊销售，为什么不进高档百货商场？一块肥皂因此可以多卖好几块钱。
庄启传：这也是为什么今天我们要做洗发水的原因，我已经做到这个层次了，接下去一步就是要做洗发水的中国第一品牌。
主持人：但是您选择进入洗发水领域是一个特别敏感的时期，就是金融危机来的时候，您到市场上去调查过吗，这个时候那些货比原来更畅销了，还是更滞销了，您怎么预计自己在洗发水这个领域的未来？
庄启传：在广东的时候我看两个门店，一个是临街的店，一个是靠后面的店，临街的店告诉我现在是金融危机，镇上那么多工厂都倒闭了，人都没有了，还能有什么生意啊。你听了会感觉到，现在是金融经济危机，市场肯定对你是有影响了。但是再往后面走一步，另外一个门店人头窜动，我找老板谈，我说你们怎么卖得这么好。他说前面位置好，我就几级台阶就要我的命，所以我一定要做得比他好才行。其实经济危机对我们有没有影响，如果我们每个商店都能像这个老板去操作，不但没有影响，我们的空间还很大。所以我提出来，经济危机中，我们市场的空间远比市场风险要大得多。
我觉得作为企业董事长，战略决策是需要到基层去的。我看了很多好的决策，真正好的是来自于基层，支持庄先生。如果一个董事长不下基层，长期坐在办公室讨论战略，这样是要出问题的，恐怕不会有大的发展。
董明珠：一个企业家，如果没有一个战略的眼光，根本看不到未来，眼前赢了也不能赢未来。特别是机械产品，更应该专注于一个品牌，而这种日常的消费品，我倒建议多有几个品牌，洗发水可能再起一个更好听的商标，你的市场占有率会更高。
主持人：这个潜台词好像董总不会选择雕牌洗发水，您应该争取一下身旁这位重要的用户。
庄启传：也不是雕牌洗发水，是100年润发，我从英属的香港公司收购过来的品牌，现在推自己的一个品牌叫YOURYOU“我的样子”，年轻一代的，还有一种麦莲是大众化的。
董明珠：无论是洗发水也好，肥皂也好，他没有跨出他这个行业，严格的说还是一个专业化，只是品种多元化了而已。
汪林朋（北京居然之家投资控股集团总裁）：我想问一个问题，我们今天谈的赢，不仅仅要赢过去，还要赢未来。赢未来一个很重要的东西就是企业的成功不能建立在个人身上，个人如果将来退休了，这个企业可能就赢不了了。您现在跟这个企业的成功到底有多大关系。
庄启传：现在跟我关系重大，但是纳爱斯逐步从体制上去完善它，有一天它跟我关系不大了，它就成功了。
赵红（中科院研究生院管理学院副院长）：我觉得既然我们走多品牌就一定不要在那个行业里去跟跑，而是领跑，你要想领跑的话，就必须要有独到的地方，能够让消费者看出你与众不同的地方。这些方面对纳爱斯来说还任重而道远。
庄启传：纳爱斯一直是往这个方向走，我们现在新的团队都是请最顶级的人，而且做了一个计划，纳爱斯做洗发水的近三五年，我可以贴钱进去做，一定要让消费者感觉到我是货真价实的。
